A konstruktív együttműködés helyett eljött a konfrontatív függőség kora.

A nemzetközi vezetési tanácsadó cég, a Horváth minden évben elkészíti mintegy 240 vezető pénzügyi szakember meglátásaira épülő felmérését. A közelmúltban publikált CFO Study 2026 világosan mutatja: a pénzügyi vezetők bizalma megrendült, és a jövőképet alapvetően a bizonytalanság határozza meg. Cikkünkben a geopolitikai és geoökonómiai kockázatokat elemezzük.

A megkérdezett CFO-k jelentős része kedvezőtlennek ítéli a jelenlegi gazdasági környezetet, miközben csupán kisebb részük számít érdemi javulásra a következő 12 hónapban. A bürokrácia, az élesedő verseny és a tartósan magas energiaárak nyomás alá helyezik a vállalati teljesítményt. Magyarországi szemszögből ez különösen érzékeny pont: a hazai gazdaság jelentős mértékben függ az orosz földgáztól és kőolajtól, miközben az üzleti szegmensben az energia-végfelhasználói árak érdemben meghaladják az uniós átlagot. Ez azt jelenti, hogy a magyar vállalatok költségszerkezetét nem csupán piaci, hanem külpolitikai és ellátásbiztonsági döntések is alakítják. A cégek visszafogják a növekedési beruházásaikat, hogy likviditást tartsanak fenn és felkészüljenek az előre nem látható fejleményekre. A CFO-k számára a kihívás messze túlmutat a számokon: a folyamatos zavarok közepette a reziliencia biztosítása és a stratégiák újradefiniálása a tét – beleértve az energia‑ és beszállítói függőségi viszonyok újragondolását is. De vajon a CFO Study által feltárt aggodalmat csupán egy újabb gazdasági ciklus körvonalazódása indokolja? Vagy a globális gazdaság működésében egy mélyebb, rendszerszintű változás is zajlik?

Álláspontom szerint nem pusztán ciklikus bizonytalansággal állunk szemben, hanem azzal, hogy a konstruktív együttműködés időszakát a konfrontatív függőség kora váltja fel. A partnerségen alapuló gazdasági kapcsolatok nem szűnnek meg, de természetük alapvetően megváltozik: a korábbi, kölcsönös előnyökre épülő integráció helyét egy olyan rendszer veszi át, amelyben az államok a gazdasági eszközöket stratégiai nyomásgyakorlásra használják. Ebbe a logikába illeszkedik az orosz energiától való régiós függőség is: a gáz- és olajvezetékek, a hosszú távú szerződések, az árképletek mind-mind potenciális, geopolitikát befolyásoló tényezők. A CFO Study által jelzett óvatosság és beruházás-visszafogás ennek a mélyebb átalakulásnak a tünete: a hagyományos pénzügyi eszköztár – amely a „békegazdaság” stabil és kiszámítható hálózataira épült – önmagában már nem elegendő e strukturális változás kezelésére.

Nem háború, de nem is béke: a konfrontatív interdependencia korszaka

Amikor azt mondom, hogy „háborús gazdaságba” léptünk, sokak szemöldöke a magasba szökik. Nem fegyveres konfliktusról beszélek. A kifejezés arra a logikára utal, amelyben a gazdasági eszközök stratégiai fegyverré válnak vámok, szankciók, exportkorlátozások, szubvenciók, devizapolitikák és az ellátási lánc szűk keresztmetszeteinek tudatos kontrollja révén. Oroszország esetében az energia – gáz, olaj, áram – vált ilyen szűk keresztmetszetté: az ára, mennyisége és szállítási útvonala egyszerre piaci és geopolitikai döntés eredménye.

David Baverez francia befektető és geopolitikai elemző – aki Hongkongból figyeli a globális erőviszonyok átrendeződését – éles megkülönböztetést tesz. Az elmúlt harminc évet – a berlini fal leomlásától a COVID-ig – „békegazdaságként” írja le: ez a korszak a kooperatív interdependenciára épült, ahol a globális integráció alapja a kölcsönös előnyökre törekvés volt. A kereslet vezérelte a növekedést, a fogyasztó állt a középpontban, az ellátási láncok viszonylagos stabilitás mellett működtek, és a just-in-time rendszer azért lehetett hatékony, mert a politikai és a kereskedelmi környezet alapvetően kiszámítható volt. A közép‑ és kelet‑európai térségben ebbe a képbe illeszkedett az olcsónak hitt orosz energia is, amelyre sok vállalati beruházási döntés épült.

Ez az éra lezárult. Amit ma látunk, az a konfrontatív interdependencia korszaka. A kölcsönös függőség nem szűnt meg – sőt, sok esetben mélyebb, mint valaha –, de funkciója megváltozott. A globális hálózatok csomópontjai – energiahordozók, félvezetők, ritkaföldfémek, fizetési rendszerek, felhőplatformok – nem pusztán gazdasági infrastruktúrák, hanem potenciális nyomásgyakorlási eszközök is. Aki kontrollálja a szűk keresztmetszetet, az stratégiai befolyáshoz jut – ezt nevezi 2019-es tanulmányában két, nemzetközileg elismert politológus professzor, Henry Farrell és Abraham Newman „fegyverré tett kölcsönös függőségnek” (weaponized interdependence).

Ez nem elméleti vita. Ez a CFO napi működési környezete – még akkor is, ha a pénzügyi rendszerek és belső kontrollmechanizmusok többsége továbbra is a békegazdaság feltételezéseire épülnek, és a geoökonómiai szempontok csak eseti jelleggel jelennek meg a döntéshozatalban. A magyar CFO számára külön kihívás, hogy az energiakitettség egyszerre jelenik meg költség-, ellátásbiztonsági és szankciós kockázatként – miközben a vállalat versenytársai más tagállamokban esetenként alacsonyabb, diverzifikáltabb energiamixszel dolgoznak.

Három példa, amely megmutatja: ez itt most nem a szokásos kockázat

1. Ritkaföldfémexport-korlátozás: amikor a beszállító kontrollálja a szűk keresztmetszetet

2023–2025 között Kína több lépésben korlátozta egyes ritkaföldfémek – például a gallium és a germánium – exportját, és egyre nyíltabban használja ezt az eszközt geopolitikai jelzésként az Egyesült Államokkal és szövetségeseivel folytatott vitákban. Monetárisan ez továbbra is viszonylag kis tételt jelent: az Egyesült Államok éves ritkaföldfém importja nagyságrendileg 200 millió USD egy közel 30 ezermilliárd dolláros gazdaságban – pénzben marginális, stratégiailag azonban kulcsfontosságú.

A stratégiai jelentőség nem a volumenben rejlik, hanem abban, hogy Kína a globális ritkaföldfémfeldolgozási kapacitás mintegy 80–85%-át kontrollálja. Ez azt jelenti, hogy számos kritikus értéklánc – félvezetők, elektromos motorok, védelmi rendszerek, speciális mágnesek – feldolgozási szakaszában egyetlen domináns szereplő döntései határozzák meg az ellátás biztonságát.

A lényeg nem az, hogy „holnaptól minden iparág leáll”. Hanem az, hogy egy stratégiai input szűk keresztmetszete geopolitikai döntés tárgyává válhat – és ezzel az ellátási kockázatból eredménykimutatás‑ és mérlegkockázat lesz.

Mit jelent mindez a CFO számára?

Ha egy vállalat kritikus inputja egyetlen, geopolitikailag érzékeny országból származik, akkor ez nem pusztán beszállítói kockázat. Ez EBITDA‑ és cash‑flow‑kockázat, hiszen:

• egy 3–6 hónapos ellátási zavar árrobbanást okozhat a beszerzésben,
• kényszerű készletfelhalmozást válthat ki,
• jelentősen megnövelheti a working capital‑igényt,
• és akár szerződéses kötbért eredményezhet vevői irányban, ha a szállítási határidőket nem lehet tartani.

Ez már nem pusztán beszerzési kérdés, hanem mérleg- és eredménykockázat, amelynek kezelésére a CFO-nak tudatos stratégiát kell kialakítania.

2. Elektromos jármű (EV)‑szubvenciók: amikor egy állam finanszírozza a verseny újraírását

Kína az elektromos járműiparba az elmúlt évtizedben kumuláltan több száz – egyes becslések szerint mintegy 250 – milliárd dollár állami támogatást irányított, ami autónként közel 10 ezer dollárnyi implicit vagy explicit szubvenciónak felel meg. A 100–150 kínai EV‑gyártó rendkívül erős belső versenyéből várhatóan 3–5 globális bajnok emelkedik majd ki.

A legújabb kínai ötéves tervben az elektromos járműveket már nem sorolják a stratégiai iparágak közé – nem azért, mert Peking feladta volna az ágazatot, hanem azért, mert a kínai döntéshozók szerint az ország olyan mértékű versenyelőnyre tett szert, amelyet sem európai, sem amerikai versenytárs nem tud rövid távon behozni.

A valódi kockázat azonban nem kizárólag az autóiparban van. Az európai autóipar adja a kontinens vállalati K+F ráfordításainak közel felét, és mélyen beágyazott technológiai klaszterekre épül. Európa három meghatározó félvezetővállalata – az Infineon Technologies, az NXP és az STMicroelectronics – árbevételének jelentős része közvetlenül vagy közvetve az autóiparból származik. Ha az európai autóipar strukturálisan meggyengül, a félvezető ökoszisztéma is sérül – és ezzel Európa technológiai szuverenitása kerül veszélybe.

Ez már nem egy iparág üzleti ciklusának kérdése. Ez rendszerkockázat.

Mit jelent mindez a CFO számára?

• Beszállítói ökoszisztéma‑koncentrációs kockázat: ha a vállalat bevétele vagy beszállítói hálózata túlzottan támaszkodik egyetlen technológiai klaszterre (pl. autóipari félvezetők), annak megrendülése az egész üzleti modellre kihat.
• K+F‑megtérülési horizont kitolódása: a nagy volumenű technológiai beruházások megtérülése bizonytalanabbá válik, ha a kulcs felvevő piac (autóipar) tartós nyomás alatt áll.
• Stratégiai partnerfüggőség növekedése: ha az európai technológiai klaszterek gyengülnek, a vállalat egyre inkább támaszkodik néhány ázsiai vagy amerikai technológiai partnerre.
• Értékláncmarginok tartós nyomása: a kínai állami szubvenciók által lenyomott globális árak közepette a marginvédelem csak magasabb hozzáadott értékkel vagy differenciált szolgáltatásokkal lehetséges.

Ha a vállalat üzleti modellje közvetve egy ilyen klaszterre épül, annak geopolitikai és iparpolitikai gyengülése közvetlenül érinti a hosszú távú megtérülést és a vállalat értékeltségét.

3. Deviza- és monetáris fegyverek: amikor a valuta geopolitikai eszközzé válik

Az Egyesült Államok gazdasági válsághelyzetben történelmileg gyakran reagál agresszív monetáris lazítással és a dollár leértékelődését is elfogadó politikával, hogy újraindítsa a növekedést. Kína ezzel szemben következetesen elutasítja a renminbi jelentős felértékelését, és a versenyképesség megőrzése érdekében tőkekiáramlást engedélyez a szárazföldi piacról Hongkong irányába – részben az offshore renminbipiacon keresztül.

2025-ben mintegy 200 milliárd dollár értékű tőke áramlott a szárazföldi Kínából a hongkongi tőzsdére a „stock connect” csatornán, hozzájárulva a renminbi árfolyamának stabilizálásához anélkül, hogy a hivatalos árfolyamot jelentősen fel kellett volna értékelni. Eközben a dollár extraterritorialitása – vagyis az amerikai szankciós rendszer globális érvényesíthetősége a dollárdominancia révén – a nemzetközi vállalatok számára nem elméleti kérdés, hanem nagyon is kézzelfogható compliance‑, finanszírozási és joghatósági kockázat.

Mit jelent mindez a CFO számára?

• A devizahedge többé nem pusztán treasury‑optimalizálás. A devizakitettség mögött geopolitikai döntések állnak: egy árfolyammozgás nemcsak piaci, hanem politikai esemény is lehet.
• Devizaváltozás = geopolitikai döntés következménye: egy váratlan szankciós csomag, vámemelés vagy exportkontroll‑szigorítás jelentős devizapiaci reakciót válthat ki, amely közvetlenül érinti a vállalat P&L‑jét.
• Szankciós kockázat = finanszírozási kockázat: ha a cég vagy partnerei amerikai vagy uniós szankciós listára kerülnek, a dollárban denominált finanszírozás hirtelen elapadhat, függetlenül a vállalat fundamentumaitól.
• USD‑kitettség = joghatósági kitettség: minden, dollárban bonyolított tranzakció az amerikai joghatóság hatókörébe tartozik, ami az OFAC‑szabályoknak való megfelelés kényszerét jelenti.

A klasszikus „90 napos forward”- modell nem alkalmas egy 12–18 hónapos geopolitikai eszkaláció fedezésére. A CFO feladata ma már az, hogy a devizastratégiát összekapcsolja a geopolitikai forgatókönyvekkel, és olyan eszközöket – opciós struktúrákat, természetes hedgeket, többdevizás finanszírozást – építsen be, amelyek nemcsak a piaci volatilitás, hanem a politikai döntések hatásait is tompítják.

A geoökonómia: amikor a gazdaság maga a fegyver

Van egy fogalom, amely pontosan leírja ezt az új valóságot: a geoökonómia (geoeconomics).

Robert Blackwill és Jennifer Harris 2016-os alapművükben (War by Other Means: Geoeconomics and Statecraft) a geoökonómiát úgy írják le, mint gazdasági eszközök tudatos alkalmazását geopolitikai célok elérésére, illetve geopolitikai eszközök használatát gazdasági célok érdekében. Nem fegyveres konfliktusról van szó. Nem is a klasszikus szabadpiaci versenyről. Hanem arról a szürke zónáról, ahol vámok, szankciók, exportkorlátozások, szubvenciók, devizapolitika és az ellátási lánc kulcspontjai válnak a hatalmi versengés elsődleges eszközeivé.

Henry Farrell és Abraham Newman ezt a jelenséget nevezték el „fegyverré tett kölcsönös függőségnek” (weaponized interdependence). Ugyanazok a globális hálózatok – a SWIFT rendszer, a félvezetőellátási lánc, a ritkaföldfém‑feldolgozás, a dolláralapú finanszírozás –, amelyek a kooperatív interdependencia korszakában a hatékonyságot szolgálták, ma stratégiai nyomásgyakorlás eszközei. Az a szereplő, amely kontrollálja a hálózat csomópontját, kontrollálja a mozgásteret.

Az IMF hivatalos terminusa ugyanerre a tendenciára a „geoeconomic fragmentation”, azaz a kereskedelem és a tőkeáramlások geopolitikai törésvonalak mentén történő szétválása. Gita Gopinath figyelmeztetése szerint a globális gazdaság hosszú távon akár a világ GDP-jének 7%-át is elveszítheti, ha a fragmentáció mélyül. Ez nem ciklikus ingadozás, hanem szerkezeti törés: a világgazdaság szerveződése változik meg.

A CFO számára ebből egyetlen következtetés adódik:

Ez nem egy „geopolitikai háttéranyag”, amelyet a kockázati jelentés végére illesztünk. Ez az az erő, amely átírja a P&L‑t, a working capital struktúráját, a finanszírozási mozgásteret és a stratégiai beruházási döntéseket.

Ha a Horváth CFO Study 2026 felmérése azt mutatja, hogy a geopolitikai és geoökonómiai kockázat a pénzügyi vezetők szerint már a legfontosabb kockázati tényezők közé tartozik, akkor a kérdés ma már nem az, hogy észleljük‑e a változást. A kérdés az, hogy a pénzügyi szervezet működési logikája – a treasury, a tervezés, a kockázatkezelés és az investment döntések folyamata – követte‑e már ezt a változást, vagy még mindig a „békegazdaság” feltételezéseire épül.

IFUA Horváth & Partners, Radó István, executive advisor

Miközben a vállalatok az energiahatékony működésre koncentrálnak, a legnagyobb kibocsátáscsökkentési potenciál sokszor a termékek tervezésében és életciklusában rejlik. 

A vállalatok egyre intenzívebb elvárásokkal szembesülnek a fenntarthatóság és a karbonkibocsátás csökkentése kapcsán az ügyfelek, szabályozók és befektetők részéről egyaránt. Bár a legtöbb szervezet jelentős erőforrásokat fordít erre, a fókusz gyakran továbbra is az operatív működésen és az infrastruktúrán marad. Tipikus példák az energiahatékony épületek, a megújuló energia beszerzése vagy a logisztikai optimalizálás. Ezek az intézkedések fontosak, ugyanakkor gyakran háttérbe szorul a legnagyobb hatású terület: az egyes termékekhez kapcsolódó kibocsátás. Pedig a teljes karbonlábnyom jelentős része éppen a termékekhez kötődik, és a legnagyobb csökkentési potenciál is itt érhető el, különösen a teljes ellátási láncot figyelembe véve.

Egy termék környezeti hatása sokszor már jóval a gyártás megkezdése előtt megjelenik.  Az alapanyagok előállítása során jelentkező kibocsátások gyakran meghatározóak, míg másesetekben a használati fázis messze túlszárnyalja a gyártás energiaigényét. Ez azt jelenti, hogy a termékfejlesztési döntések – az anyagválasztástól a technológiai megoldásokig – a teljes életciklus során alapvetően befolyásolják a környezeti terhelést. A kérdés tehát nemcsak az, hogy hol keletkezik kibocsátás, hanem az is, hogy a termék életútjának mely pontjain lehet a leghatékonyabban beavatkozni.

Kritikus fázisok

Egy termék életútja több szakaszra bontható: alapanyag-előállítás, szállítmányozás és logisztika, gyártás és összeszerelés, termékhasználat, valamint az életciklus vége (újrahasznosítás, ártalmatlanítás). Mindegyik szakasz eltérő módon járul hozzá az energiafelhasználáshoz és a kibocsátáshoz.

Az alapanyagok előállítása gyakran rejtett, de jelentős emisszióval jár. Egy autóipari alkatrész esetében például a felhasznált fémek és vegyi anyagok gyártása rendkívül energiaigényes lehet. Nem ritka, hogy egy öntvény karbonlábnyomának több mint fele már ebben a szakaszban keletkezik. A gyártás a vállalatok számára a legkönnyebben kontrollálható terület. Itt az energiafelhasználás jól mérhető, és a technológiai fejlesztések gyors eredményt hozhatnak. Ugyanakkor sok termék esetében ez a szakasz csak kisebb részét adja a teljes életciklus kibocsátásának. A használati fázis különösen kritikus az energiafogyasztó termékeknél. Ilyen egy jármű, személyautó is, melynél a használat során, az üzemanyag elégetéséből származó kibocsátás a legjelentősebb tényező.  Egy ipari berendezés vagy háztartási eszköz működése során felhasznált energia gyakran többszöröse a gyártás során felhasznált energiának. Ezért a termék energiahatékonysága nemcsak környezetvédelmi, hanem gazdasági kérdés is. Jó példa erre egy ipari szivattyú: bár a gyártás optimalizálása is fontos, a többéves, folyamatos működés során elérhető hatásfokjavulás nagyságrendekkel nagyobb energiamegtakarítást eredményezhet. Egyes esetekben a teljes kibocsátás több mint 90 százaléka a használati szakaszhoz köthető.

Hogyan mérhető egy termék karbonlábnyoma?

A termékek kibocsátásának meghatározása általában életciklus-szemléletű megközelítéssel történik (LCA – Life Cycle Assessment), amely a teljes termék-életút mentén vizsgálja az üvegházhatású gázok kibocsátását. A gyakorlatban elterjedt módszertani keretek közé tartozik a GHG Protocol Product Standard vagy az ISO 14067, amelyek iránymutatást adnak az adatgyűjtéshez, a számítási határok kijelöléséhez és az eredmények validálásához. Ezek a standardok az ESG szabályozások – például a CSRD vagy az EU Taxonómia – szempontjából is elfogadottak. A számítás során a vállalatok adatokat gyűjtenek az anyagfelhasználásról, energiaigényről és folyamatokról, majd ezeket emissziós faktorok segítségével átszámítják karbonlábnyommá.

A legnagyobb nehézséget gyakran a beszállítói lánc átláthatósága jelenti. Míg a közvetlen energiafelhasználás jól mérhető, a beszállítókhoz kapcsolódó kibocsátások sokszor csak becsléseken alapulnak. További kihívás az adatok folyamatos frissítése, amely jelentős erőforrást igényel, és gyakran manuális folyamatokra épül. Erre kínál megoldást a tranzakcióalapú karbonelszámolás (transactional carbon accounting), amely az emissziókat közvetlenül az üzleti folyamatokhoz – például beszerzéshez vagy gyártáshoz – kapcsolja. Ez a megközelítés pontosabb, valós idejűbb és jobban integrálható a vállalati rendszerekbe, például ERP-kbe.

A karbonintenzitás, a stratégiai tényező

A termékfejlesztési és -gyártási döntések ma már nem korlátozódnak a költségkalkulációkra: a karbon- és energiaintenzitás egyre inkább meghatározó tényezővé válik. Az ipari vevők egyre gyakrabban kérnek termékszintű kibocsátási adatokat, különösen olyan szektorokban, ahol saját működésük is szabályozott. Emellett a befektetők is vizsgálják, hogy egy vállalat termékportfóliója hosszú távon mennyire fenntartható.

Ezzel párhuzamosan megjelent a karboncímkézés is, amely a fogyasztók számára is láthatóvá teszi a termékek környezeti hatását. Bár ezek a rendszerek még nem teljesen egységesek, egyértelműen jelzik az irányt: a karbonintenzitás a minőség egyik dimenziójává válik. A karbonköltségek integrálása a pénzügyi elemzésekbe – például belső karbonár alkalmazásával – lehetővé teszi, hogy a vállalatok azonosítsák a rejtett kockázatokat és tudatosabban optimalizálják portfóliójukat.

Versenyelőny és differenciált árazás

Az alacsonyabb kibocsátású termékek gyakran magasabb előállítási költséggel járnak, hosszabb távon azonban a használati fázisban jelentkező energiamegtakarítás, valamint a csökkenő szabályozási kockázat ellensúlyozhatja a kezdeti többletköltséget. Ezért egyre több iparágban a beszerzési döntések már nem az egységárra, hanem a teljes élettartam-költségre (TCO) épülnek. Ebben a szemléletben az energiahatékony termékek versenyelőnybe kerülhetnek.

Ha a kibocsátási különbségek átláthatóan bemutathatók, a vállalatok akár differenciált árazást is alkalmazhatnak a fenntarthatóbb, „zöld” termékek esetében. Egy acéltermékeket gyártó vállalatnál egy alacsonyabb CO2 kibocsátású technológiára történő váltással a hagyományos termék mellett alacsony karbonlábnyomú termékkör is bevezetésre került, ahol ez a karbonelőny az árazásban is megjelenik. Láthatunk hasonlóra példát a járműiparban is: ma már külön árazással kínálnak alacsonyabb karbonlábnyomú alkatrészeket, például újraolvasztott acélból vagy körforgásos alumíniumból készült karosszériaelemeket.

Összegzés

Az energiagazdálkodás hagyományos, működésközpontú megközelítése ma már nem elegendő a valódi kibocsátáscsökkentéshez. A hangsúly egyre inkább a termékek teljes életciklusára helyeződik át: a legnagyobb hatású beavatkozási pontok gyakran nem az üzemeltetésben, hanem a beszerzésben, vagy a tervezési és fejlesztési döntésekben találhatók.

Azok a vállalatok, amelyek a költségek mellett a karbon- és energiaintenzitást is stratégiai szinten kezelik, nemcsak megfelelnek a növekvő elvárásoknak, hanem hosszú távon versenyképesebb és ellenállóbb termékportfóliót építenek.

A termékszintű energiagazdálkodás így nem csupán környezeti kérdés: üzleti sikerfaktor is.

IFUA Horváth & Partners, Stancsics Nóra

Az üzleti turizmus és a vállalati rendezvények világa jelentős átalakuláson ment keresztül az elmúlt években. A cégek ma már nem csupán konferenciatermet keresnek, hanem olyan komplex helyszínt, ahol a szakmai programok mellett a csapatépítés, a feltöltődés és az inspiráció is központi szerepet kap.  Erről beszélgettünk Kovács Ágnessel.

Az elmúlt időszakban egyre többször hallani a MJUS Resort nevét a MICE-piacon. Minek köszönhető ez a növekvő érdeklődés?

–A vállalatok igényei teljesen megváltoztak. Ma már nem elegendő egy jól felszerelt konferenciaterem.  A cégek olyan helyszínt keresnek, ahol a munkát valódi élmények egészítik ki. A MJUS Resort & Thermal Park pontosan ezt az egyensúlyt kínálja. Különleges olasz hangulatú resortként egyszerre tudunk professzionális üzleti környezetet és prémium kikapcsolódást biztosítani. Ez a kombináció ma már nagyon fontos a cégek számára.

Mit jelent ez a gyakorlatban a konferenciák és vállalati események szempontjából?

A konferenciatermeinket úgy alakítottuk ki, hogy inspiráló környezetet teremtsenek a munkához.  A természetes fény, a parkra néző panoráma és a modern technológia mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a résztvevők komfortosan és hatékonyan dolgozhassanak.Négy különböző méretű konferenciatermünk van, amelyek kisebb board meetingektől akár 160 fős konferenciákig sokféle rendezvény lebonyolítására alkalmasak.  A mobil falaknak köszönhetően a terek rugalmasan alakíthatók workshopokhoz, tréningekhez vagy nagyobb szakmai eseményekhez is. Technikai szempontból is teljes körű szolgáltatást biztosítunk: videoprojektorokkal, professzionális hangtechnikával, mikrofonokkal, szélessávú Wi-Fi kapcsolattal és teljes sötétítési lehetőséggel dolgozunk.

A mai vállalati rendezvényeknél mennyire fontos az élményfaktor?

Rendkívül fontos. A cégek egyre inkább felismerik, hogy a csapatkohézió és az emberi kapcsolódás stratégiai kérdés.  Ezért ma már a klasszikus konferenciafunkciók mellett kiemelt szerepet kapnak az élményalapú programok. Ebben a resort nagyon erős. Van saját hatpályás bowlingközpontunk bárral és lounge térrel, emellett biliárd, darts, csocsó és pingpong is rendelkezésre áll.  A parkban tenisz, kispályás labdarúgás és kültéri sportprogramok szervezhetők. A wellnessrészleg szintén sokat ad hozzá a vállalati eseményekhez. A termálmedencék, a szaunavilág és a panorámás finn szaunák lehetőséget adnak arra, hogy a szakmai programokat valódi feltöltődés kövesse.

A resort különleges kültéri helyszíneket is kínál céges eseményekhez. Ezek mennyire népszerűek?

Egyre népszerűbbek. A vállalatok szeretik az egyedi, emlékezetes helyszíneket.  A parkban található amfiteátrum, a tóparti területek vagy akár a La Piazzetta környezete kiváló lehetőséget biztosít gálavacsorákhoz, céges fogadásokhoz vagy networking eseményekhez. Nyitottak vagyunk az egyedi ötletekre is. Volt már privát medencés rendezvény, tematikus incentive program és exkluzív esti esemény is nálunk. Ez a rugalmasság ma már nagy érték a rendezvénypiacon.

Milyen előnyt jelent a resort elhelyezkedése?

Nagyon komoly előnyt. Körmend stratégiai helyen fekszik, közel az osztrák és szlovén határhoz, így nemcsak magyar, hanem nemzetközi cégek számára is könnyen elérhetőek vagyunk. A saját parkoló, az elektromosautó-töltők és a TESLA töltő szintén fontos szempont a mai üzleti vendégek számára. Emellett a természetközeli környezet sokat hozzátesz ahhoz az élményhez, amit a vendégek nálunk kapnak.

Hogyan látja a vállalati rendezvények jövőjét?

A jövő egyértelműen az élményközpontú üzleti rendezvényeké. A cégek olyan helyszíneket keresnek, ahol a meetingek mellett inspiráció, közösségi élmény és feltöltődés is jelen van. Mi hiszünk abban, hogy a legerősebb üzleti kapcsolatok sokszor nem a tárgyalóasztalnál, hanem a közösen megélt élmények során születnek meg.  A MJUS Resort & Thermal Park pedig pontosan ezt az élményt szeretné nyújtani minden partnerének.

Podlovics Péter

Megtiszteltetés volt számomra, hogy meghívást kaptam a zalaegerszegi GreenTech konferencia energiapolitikai kerekasztal-beszélgetésére, ahol olyan kiemelten fontos kérdésekről cserélhettünk gondolatokat a legkülönbözőbb szakmák képviselőivel mint az energiabiztonság, az energiatárolás, az innováció, az energiafüggetlenség és az atomenergia jövője.

Az energiaellátás kérdése ma már messze nem pusztán műszaki, gazdasági vagy környezetvédelmi ügy, hanem nemzetbiztonsági és geopolitikai kérdés is. A panelbeszélgetés során kiviláglott, hogy az energiatárolás, a hálózatfejlesztés, a digitalizáció és a mesterséges intelligencia szerepe felértékelődik az energetikában, ám az  alaperőművi kapacitások fejlesztése megkerülhetetlen. Télen-nyáron, nappal és éjszaka is biztosítani kell az ellátást, mert az energiaellátásban végső soron mindig a fizika győz.

Európában ma egyre több ország ismeri fel újra az atomenergia stratégiai jelentőségét. Ez jól látható a folyamatban lévő üzemidő-hosszabbításokban, az új atomerőművi beruházásokban, valamint a kis moduláris reaktorok iránt növekvő érdeklődésben is. Magyarország ebből a szempontból különösen érdekes és követendő példává válhat. A jelenlegi hazai energiapolitika ugyanis egy egészséges energiamix kialakítására törekszik: a naperőművi kapacitások gyors bővítése mellett kiemelt szerepet kap a Paksi Atomerőmű üzemidő-hosszabbítása, a Paks II. Atomerőmű megépítése, az energiatárolás, a hálózatfejlesztés, valamint az új gázerőművi kapacitások létrehozása is. Középtávon pedig feltétlenül szükség van újabb telephelyen, vagy telephelyeket újabb kis moduláris egység(ek) építésére is.

Különösen fontos kimondani: hosszú távon Magyarországon nukleáris energia nélkül nem lenne biztosítható sem az ellátásbiztonság, sem a versenyképes árú villamosenergia-termelés.

A panelbeszélgetés során szóba került az energiaárak kérdése is, ami ma már közvetlenül meghatározza egy ország versenyképességét, iparának túlélési esélyeit és a lakosság életminőségét. Stratégiai kérdéssé vált az olcsóbb és folyamatosan rendelkezésre álló villamos energia biztosítása. Ennek eléréséhez egészséges energiamixre van szükség, amely figyelembe veszi az egyes áramtermelési módok előnyeit és korlátait is, illetve nem megkerülhető az állami szerepvállalás sem. Éppen ezért kulcsfontosságú a megújuló energiaforrások további fejlesztése, valamint a hazai nukleáris kapacitás fenntartása és bővítése is.

A panelbeszélgetés idején a jelentős naperőművi túltermelés miatt mintegy 2500 MW exporttal működött a magyar villamosenergia-rendszer, miközben a tőzsdei villamosenergia-ár 0 euró/MWh körül alakult. De mi történik este, amikor a naperőművek teljesítménye nullára csökken? A reggeli piaci adatok alapján este 8–9 óra körül Magyarország importszükséglete már meghaladta a majdani Paks II. Atomerőmű teljes beépített kapacitását, és mintegy 2500 MW körül alakult.

Ennek kapcsán emlékeztettem, hogy a Paks II. Atomerőmű megtérülésével kapcsolatban számos vita zajlott és zajlik, ugyanakkor maga az Európai Bizottság is elismerte: a beruházás meg fog térülni és jelentős profitot termelhet a magyar állam számára. Az eredeti számítások alapján a két új blokk teljes életciklusra számított termelési egységköltsége mintegy 55 euró/MWh-ra adódott. A mostani esti import villamosenergia ára közel 400 euró/MWh szinten alakult – ehhez kell viszonyítani a Paks II.-re számolt 55 euró/MWh körüli termelési költséget.

Ez a különbség rendkívül jól mutatja, hogy a jövőben a stabil, nagy mennyiségű és folyamatosan rendelkezésre álló hazai termelőkapacitások stratégiai jelentősége tovább nő. A beszélgetés egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy Európában megkezdődött a visszatérés a műszaki és fizikai realitásokhoz. Az elmúlt évek energiaválságai ugyanis világosan megmutatták: a modern gazdaságok kizárólag stabil, nagy mennyiségű és folyamatosan rendelkezésre álló villamosenergia-termelés mellett maradhatnak versenyképesek.

Meggyőződésem, hogy ma az energetikai ipar másik legfontosabb feladata az, hogy a társadalommal minden kérdésről őszinte, hiteles és szakmailag korrekt módon tudjon beszélni. Az energiaellátás jövője ugyanis túl fontos kérdés ahhoz, hogy ideológiai leegyszerűsítések vagy politikai szlogenek mentén közelítsünk hozzá, A szervezőknek köszönhetően ez a kívánalom teljességgel megvalósult a zalaegerszegi GreenTech konferencián.

Hárfás Zsolt

Autóipar, elektromobilitás, innováció és klímavédelem – merre tart valójában a technológiai átalakulás?

A járműipar látványos átalakuláson megy keresztül, de a felszín mögött jóval összetettebb folyamatok zajlanak, mint amit a napi hírek sugallnak. Hanula Barnával arról beszélgettünk, hogy valóban technológiai korszakváltás küszöbén állunk-e, vagy inkább egy hosszú, bizonytalan iránykeresés zajlik. Szó esett az autóipar mélyebb szerkezeti változásairól, az elektromobilitás félreértéseiről, a német és kínai modellek különbségeiről, a klímavédelem rendszerhibáiról, valamint arról is, hogyan kellene gondolkodnunk innovációról, oktatásról és mérnöki munkáról a következő évtizedekben.

GreenTech: Sok minden zajlik ma körülöttünk, a járműiparban különösen. Az Ön meglátása szerint valójában mi történik most? Mi zajlik a mélyebb struktúrákban, és mi az, amit ebből a felszínen látunk? Egy tényleges technológiai fordulat felé haladunk, vagy inkább még mindig csak útkeresésben vagyunk?

Hanula Barna: Én mindig rendszerszinten közelítem meg az ilyen kérdéseket. Ahogy a válaszaink is egyre komplexebbek, úgy maguk a problémák is sokkal összetettebbek annál, mint ahogy sokszor gondoljuk. Az egész valahol egyszerű klímavédelmi gondolatokkal indult, de valójában ma már a mobilitásunkat egyszerre sok tényező befolyásolja.

Több mint tíz éve a világ lakosságának több mint fele városokban él, és ez teljesen más közlekedési megoldásokat kíván, mint amiket sok helyen még mindig próbálunk erőltetni. A nagyvárosokban egyértelműen a tömegközlekedés a valódi megoldás, nem az egyéni közlekedési eszközök végtelen optimalizálása.

Közben az is jól látszik, hogy a járművekben a hozzáadott érték egyértelműen eltolódott a klasszikus gépészeti megoldások felől az elektronika, majd még inkább a szoftver irányába. Ez azt jelenti, hogy ma már teljesen más kompetenciákkal lehet kielégíteni a vásárlói igényeket, mint korábban.

Szerintem ezért azt a kérdést is fel kell tenni, hogy a jövőben valóban a hagyományos autógyártók maradnak-e a legmeghatározóbb szereplők. Korábban az autógyárak gazdasági súlyuknál fogva nagyon keményen nyomás alatt tudták tartani a beszállítóikat, mert a legfontosabb hozzáadott érték náluk volt. Ha azonban ez az érték az elektronika és a szoftver felé tolódik, akkor ez akár meg is fordulhat. Egy tőkeerős, elektronikai és szoftveres kompetenciákkal rendelkező vállalat akár meg is rendelheti egy hagyományos autógyártótól azt a karosszériát, futóművet vagy egyéb mechanikai részt, amire neki még szüksége van. Ezzel nagyon nagyot fordulhat a világ.

És ebben az egész átalakulásban azt látom, hogy maga a hajtás kérdése talán a legkevésbé döntő. Nem ez fogja eldönteni, hogy melyik autógyár marad életben. Egyre inkább az látszik, hogy a politika és a gyártók is kezdenek rájönni: végső soron csak azt lehet eladni, amit a piac meg is akar venni. A piac pedig szépen lassan megtanulja, hogy melyik hajtásrendszert milyen feladatra érdemes használni. Szerintem ezt hosszabb távon maga a piac fogja szabályozni.

Kerekekre tett számítógép lett az autó

GreenTech: Vagyis ma már szinte inkább számítógépet gyártunk, amelyet körbevesz egy karosszéria?

Hanula Barna: Ez a megfogalmazás a szakmában évek óta létezik. Régebben még azzal próbáltunk vevőt csábítani, hogy a mi autónkban turbó van, közvetlen befecskendezés, négykerékhajtás, különleges futómű vagy bármi más. Ezekkel ma már sokkal kevésbé lehet eladni egy terméket.

A konnektivitás lett a kulcsszó: az autó tulajdonképpen egy kerekekre tett számítógép, egy ablak a világra. A tulajdonos, az utasok és a vezető is azt várja el tőle, hogy menet közben is teljes konnektivitást biztosítson.

Itt jön be egy másik fontos probléma is. Különösen a német autóipar a minőség érdekében nagyon erősen a folyamatokra épített: pontosan meg van szabva, mit hogyan kell tervezni, gyártani, ellenőrizni. Ez a minőségbiztosítás szempontjából érthető, ugyanakkor a túlzottan merev folyamatok sokszor éppen az innováció útjába állnak. A valódi innovációhoz ugyanis gyakran ezerféle őrült ötlet kipróbálására van szükség, és lehet, hogy ezekből 999 nem működik, de az ezredik hozza el a jövőt.

Az elektromobilitás legnagyobb félreértése

GreenTech: A hajtásláncok kérdésére visszatérve: várható-e, hogy a járműipar teljesen elengedi a hagyományos meghajtásokat, vagy inkább az látszik, hogy ezek hosszabb távon egymás mellett maradnak?

Hanula Barna: Szerintem a piac erre már meg is adta a választ. A vásárló olyan terméket akar, amit meg tud fizetni, és ami kielégíti az igényeit. Ez lehet mobilitási igény, lehet konnektivitási igény, vagy akár egyszerű használhatósági szempont. A politika viszont most kezdi belátni, hogy a piac nem tud mindent megfizetni.

Az elmúlt években mintha olyan zsákutcába kerültünk volna, ahol mindent egyszerre akarunk. Legyen nulla emisszió, nulla fogyasztás, százszázalékos aktív és passzív biztonság, teljes konnektivitás, minden elképzelhető kényelmi funkció, és közben maradjon megfizethető is az autó. Ilyet jelenleg nem tudunk létrehozni.

Ezért történik az a paradox helyzet, hogy a környezetvédelem nevében egyre drágább, egyre nehezebb, két-három tonnás személyautókat értékesítünk, miközben ezekben sokszor egyetlen ember ül a városban. Ez nem biztos, hogy gy hosszú távon fenntartható.

Az elektromobilitás esetében a legnagyobb félreértés az volt, hogy rögtön mindenki a hatótávot kezdte nézni. Hány kilométert megy egy töltéssel? Valójában az elektromos autó jelenlegi technológiai szinten még nem arra való, hogy egy az egyben kiváltsa a hagyományos hajtású autót minden felhasználási területen.

A mérnöki logika az lett volna, hogy ott támogatjuk az elektromobilitást, ahol a legnagyobb hasznot hozza: könnyű, kicsi, rövid hatótávú városi autóknál. Ehelyett a piac és a gyártók a nagy, drága SUV-ok felé mentek, mert azok árában könnyebben el lehet rejteni a drága akkumulátort és a többi költséget. Ez erősen kontraproduktív irány volt.

„Fordítva kezdtük el az egészet”

GreenTech: Tehát az egész átállást rendszerszinten rossz sorrendben kezdtük el?

Hanula Barna: Igen, lényegében fordítva kezdtük el. Ahogy a technológia fejlődik, ahogy egyre jobb és remélhetőleg egyre olcsóbb lesz az akkumulátor, úgy kellett volna a kis, könnyű városi autóktól lépésről lépésre haladni a nagyobb hatótáv felé. Mi viszont rögtön a nagy hatótávú, nagy akkumulátoros, nagyon drága autókkal kezdtünk reklámozni.

Pedig, aki egy nagyváros külső kerületében él, családi házban, napelemmel a tetőn, és főleg helyben közlekedik, már ma is ideális felhasználója lehet az elektromobilitásnak. Az viszont, aki olyan autót akar, ami városban is jó, és hosszú utakra is alkalmas, annak jelenleg az elektromos megoldás még nagyon sokszor nem reális vagy nem megfizethető megoldás.

Ezért mondom, hogy az elektromos autó ma még nem univerzális csodafegyver, hanem egy nagyon hasznos technológia bizonyos feladatokra. Ha ezt megértettük volna már az elején, sokkal kevesebb félreértés és csalódás lenne körülötte.

A Bugatti mint mérnöki „játszótér”

GreenTech: Ha már technológiai csúcsteljesítményről beszélünk: a Bugatti Veyron sokak számára ma is szimbolikus projekt. Az Ön számára mit jelentett szakmailag egy ilyen munka?

Hanula Barna: Én ezt egyszerűen ajándéknak éltem meg az élettől. Az, hogy ilyen projekt még létrejöhetett, és hogy mi belekerülhettünk ebbe a munkába, egészen különleges dolog volt.

Egy normál projekt mindig három tényezőről szól: technikai kihívásról, rendelkezésre álló időről és rendelkezésre álló pénzről. E háromszögben kell elérni azokat az eredményeket, amelyeket a megrendelő akar. A Bugatti esetében viszont mások voltak az arányok. Rendkívül magas volt az elérendő technikai szint, olyat kellett létrehozni, ami addig nem létezett, ugyanakkor az anyagi korlátok sokkal kevésbé voltak szűkek, mint egy átlagos ipari projektben.

Ez nekünk egy óriási „játszótér” volt, ahol végre szabadon lehetett gondolkodni és alkotni. Sok olyan egzotikus műszaki megoldást lehetett kipróbálni, amelyekre normál sorozatfejlesztési környezetben egyszerűen nem lenne lehetőség.

A klasszikus mérnöki gondolkodás ma fontosabb, mint valaha

GreenTech: Létezik még a klasszikus mérnöki gondolkodás? Vagy ez ma már teljesen átalakulóban van?

Hanula Barna: Ha a klasszikus mérnöki gondolkodás alatt azt értjük, hogy mindent rendszerként próbálunk értelmezni, akkor azt mondom: fontosabb, mint valaha. Ma minden mindennel összekapcsolódik. A konnektivitás, az energiaellátás, a szoftver, a használói viselkedés, a jogi és gazdasági környezet mind hatnak egymásra.

A másik oldalon viszont az a fajta klasszikus elkülönülés, hogy van gépészmérnök, villamosmérnök, szoftvermérnök, és mindegyik el van a maga külön világában, szerintem már nem életképes. Az a gépészmérnök, aki nem érti a mikrokontrollert, a konnektivitást, az IoT-t, a szoftveres szabályozást vagy a mesterséges intelligenciát, nem fog tudni jól működni. De ugyanígy az a szoftveres vagy elektronikai mérnök sem, aki nincs tisztában a termodinamikával, a hűtéssel, a rezgésekkel vagy a zajokkal.

A mérnöki szakmának szerintem át kell alakulnia egy nagyon komplex problémamegoldó hivatássá. Ez pedig az oktatást is alapjaiban érinti.

A jövő oktatása: kevesebb frontális tanítás, több közös problémamegoldás

GreenTech: A fiatalokban megvan ehhez a fajta nyitottság?

Hanula Barna: Abszolút megvan. Volt egy ötéves kísérleti projektalapú járműmérnöki képzésünk, és a hallgatók rendkívül pozitívan reagáltak rá. Mindig azt szoktam mondani: a tanulás eredeti formája a játék. Ha csapatok egymással versenyezve, valós projektfeladatokat oldanak meg, egészen más lesz a belső motivációjuk, mint amikor valaki csak kiáll eléjük, és azt mondja: tanulják meg, higgyék el, hogy ez fontos.

Az a tapasztalat, hogy minél nehezebb a feladat, annál nagyobb lelkesedéssel vetik bele magukat. Nem az történik, hogy egy nehéz feladattól megijednek, hanem inkább az, hogy éppen ez ébreszti fel bennük a versenyszellemet és a kíváncsiságot.

Szerintem az oktatásnak is ebbe az irányba kell elmozdulnia. Már nem az ismeretek puszta átadása a lényeg, hanem az, hogy a diákok megtanuljanak csapatban, többféle szempontot összehangolva problémákat megoldani.

Mitől valódi egy innováció?

GreenTech: Ma szinte mindenre rámondjuk, hogy innováció. Ön szerint mitől lesz valami valóban innováció, és mitől csak kommunikációs fordulat?

Hanula Barna: Erről mindig az jut eszembe, hogy egy forradalomról sem lehet az első napon biztosan kijelenteni, hogy forradalom. Ezt mindig az utókor dönti el. Ugyanez igaz az innovációra is.

Valami attól lesz valódi innováció, hogy utólag bebizonyosodik: tényleges problémát oldott meg, valós kereslet jelent meg rá, és képes volt megváltoztatni valamit a gyakorlatban. Ha valamit másképp csinálunk, de a piac nem akarja, nincs rá tényleges igény, vagy nem old meg létező problémát, akkor azt én nem nevezném innovációnak.

Az innovációhoz ráadásul olyan közeg kell, ahol a kreativitás szabadon mozoghat. Két dolgot tartok kulcsfontosságúnak. Az egyik, hogy a félelem ne legyen jelen a rendszerben. Ahol a hibától, a következményektől, a főnöktől vagy a retorzióktól félnek az emberek, ott nem lesz valódi innováció. Ugyanis az innováció lényegéhez hozzátartozik a kockázat, és az is, hogy sok próbálkozás nem fog sikerülni.

A másik a vezetési kultúra. A jövőben sem az oktatásban, sem a vállalatokban nem arra lesz szükség, hogy valaki mindenre megmondja a kész választ. Olyan tanárokra és vezetőkre lesz szükség, akik célt adnak, együtt dolgoznak a csapatukkal, figyelik a folyamatot, és ha kell, segítenek. Ez az a közeg, ahol a legnagyobb eséllyel létrejön az innováció.

Magyarország: kreativitás van, struktúra kevésbé

GreenTech: Magyarország hogyan áll ma ezen a téren?

Hanula Barna: A kreativitás szerintem megvan bennünk, csak nem mindig jó értelemben strukturált. A magyar léleknek van egyfajta szabálykerülő, improvizatív oldala, amit néha kreativitásnak nevezünk. Ez önmagában lehet erőforrás, de önmagában nem elég.

A probléma inkább az, hogy a vezetési kultúra és a bizalom kérdésében nem állunk jól. A félelem lebontása, az együttműködő vezetői modellek erősítése, a valódi tehetséggondozás terén nagyon sok dolgunk van.

A számok sem túl biztatók. Ha azt nézzük, hány valóban meghatározó, innovatív high-tech vállalat működik a térségben, akkor bizony a környező országok közül többen is megelőztek bennünket.

Európa nincs elveszve – de a rendszerhibáit ki kell javítania

GreenTech: És hogyan látja Európa helyzetét? Tényleg átvette a vezetést Kína a járműipari innovációban?

Hanula Barna: Kína kétségtelenül nagyon jól használta ki az elmúlt évek lehetőségeit. A kínai állam korábban is tudatosan épített iparpolitikát, és ma is képes nagy mennyiségű erőforrást összpontosítani stratégiai célokra. Ebből előnyük származott.

Ugyanakkor ez a helyzet szerintem nem fog örökké így maradni. A piactorzításnak vannak határai. Nem lehet hosszú távon úgy működni, hogy egy teljes iparágnak valójában nem kell nyereséget termelnie.

Európát sem becsülném le. Itt él a világ egyik legképzettebb, legnagyobb szakmai tudással rendelkező társadalma. Németország története is azt mutatja, hogy rendkívül nehéz helyzetekből is képes újra felépíteni magát. Nem gondolom, hogy Európa elveszett volna, de azt igen, hogy sokkal józanabb, rendszerszintűbb gondolkodásra lenne szüksége.

A fenntarthatóság ma nemcsak mérnöki, hanem súlyos rendszertervezési kérdés

GreenTech: A fenntarthatóság ma inkább mérnöki vagy inkább politikai kérdés?

Hanula Barna: A legnagyobb baj szerintem az, hogy a politikai jó szándékot nagyon sok üzleti szereplő egyszerűen kihasználta. A zöldipar is iparág, és benne is mindenki a lehető legnagyobb haszonra törekszik. Így jutottunk el például a háromtonnás, akkumulátoros SUV-okig, amelyekre még zöld rendszámot is teszünk. Ez nem éppen az eredeti zöld gondolat megvalósítása.

Ha valóban a bolygót akarnánk megmenteni, akkor a politikának, a tudománynak és a gazdaságnak együtt kellene számolnia. Azt kellene megnézni, hogy egy-egy intézkedés mennyi pénzből mennyi tényleges környezeti hasznot hoz. Ha valami rendkívül drága, akkor meg kell kérdezni, valóban hatékony-e.

A legnagyobb hiba az, amikor nem rendszerben gondolkodunk. Ebből lesznek azok a helyzetek, mint például az energiarendszerek egyensúlytalansága, vagy amikor óriási megújuló kapacitást építünk ki, de mellé sem tárolás, sem hálózatfejlesztés nem társul. Ekkor a szándék önmagában nem elég, mert a rendszer végül összeomlik vagy súlyosan torzul.

„Az ember akkor lép, amikor már igazán nagy a baj”

GreenTech: Van még esély arra, hogy Európa vagy akár tágabban a nyugati világ egy józanabb struktúrát alakítson ki?

Hanula Barna: Én azt hiszem, az emberi természet sajnos olyan, hogy általában csak akkor lépünk igazán, amikor már nagy a baj. Akkor viszont nagyon gyorsan képesek vagyunk változtatni.

Szerintem a klímaváltozás és az energetikai átalakulás terén is ez fog történni. Nem fogjuk tudni elkerülni, hogy bizonyos válsághelyzetek kialakuljanak, és ezek fogják kikényszeríteni a józanabb, intelligensebb megoldásokat. Akkor fogunk valóban elkezdeni számolni, mérlegelni és rendszerekben gondolkodni, amikor már nem lesz más választásunk.

Mit üzenne a jövő mérnökeinek?

GreenTech: Mit mondana ma egy fiatalnak, aki mérnök szeretne lenni, és nemcsak követni, hanem alakítani is szeretné a jövőt?

Hanula Barna: A legfontosabb az, hogy bátran próbáljon ki sok mindent, még akkor is, ha közben hibázik vagy esetleg kudarcot vall. A jelenlegi oktatás még mindig nagyon gyakran arra törekszik, hogy mindenkit egy általános minimumszintre hozzon fel mindenből. Ennek az a következménye, hogy sok fiatal a legtöbb energiáját olyan dolgokra fordítja, amelyekhez valójában nincs különösebb tehetsége.

Szerintem az oktatásnak és maguknak a diákoknak is abba az irányba kellene elmozdulniuk, hogy minél hamarabb kiderüljön: kinek mihez van igazán érzéke. Mert szinte mindenki tehetséges valamiben — csak nagyon sokan életük végéig nem jönnek rá, hogy miben.

Ha ezt felismerjük, és abban támogatjuk őket, amiben valóban erősek, akkor sokkal nagyobb értéket tudnak létrehozni, és sokkal nagyobb eséllyel válnak valódi alakítóivá a jövőnek.

Kovács Károly

Az energiaátmenet egyik legizgalmasabb és egyben legösszetettebb kérdése ma a hidrogén szerepe. Miközben a villamosítás számos területen már kézzelfogható megoldásokat kínál, egyre világosabbá válik, hogy bizonyos iparágak – így a nehézipar, a közlekedés vagy a logisztika – dekarbonizációja elképzelhetetlen alternatív energiahordozók nélkül.

A hidrogén ebben a rendszerben nem csupán technológiai lehetőség, hanem stratégiai kérdés is: infrastruktúrát, szabályozást, iparági együttműködéseket és hosszú távú gondolkodást igényel. Magyarország számára különösen fontos, hogy ebben a formálódó ökoszisztémában ne csupán követő, hanem alakító szerepet töltsön be.

Lepsényi Istvánnal, a MÁV Csoport elnökével és a Magyar Hidrogéntechnológiai Szövetség elnökével arról beszélgettünk, hogy hol tart ma a hidrogénalapú gazdaság, milyen irányba halad az iparág, és milyen döntések határozzák meg a következő évtized energiarendszerét.

A hidrogént gyakran a „jövő energiahordozójaként” emlegetjük. Ön szerint ma még ígéret, vagy már stratégiai realitás?

A hidrogén és a hozzákapcsolódó technológia már most fontos szerepet játszik a gazdaságban, tehát egyértelmű, hogy jelenidőben kell beszélnünk a technológia kapcsán. De az biztos, hogy a hidrogén a jövő legígéretesebb energiahordozója lehet, de elterjedéshez vagy kiteljesítéséhez szükséges fejlesztéseket és lépéseket még meg kell tenni. Ez magába foglalja a zöldhidrogén előállításához – ahol megújuló energiaforrásokat állítunk rendszerbe a hidrogéngyártásához – tartozó technológiák tökéletesítését, meg kell oldani a hidrogén tárolását és szállítását nagy mennyiségben, illetve a zöldhidrogén felhasználásához szükséges infrastruktúra kiépítését, gondolok itt a mobilitásra, ahol a legfontosabb szerepet fogja játszani a zöldhidrogén.

Nemzetközi szinten is intenzív verseny zajlik a hidrogéntechnológiák fejlesztésében. Hol helyezkedik el ebben a versenyben Európa, és ezen belül Magyarország?

Magyarország egy globális gazdaság, mert vannak magyar KKV-k, középvállalatok és nagyvállalatok és magyarországi multinacionális vállalatok, amelyek mindegyike jelentős szerepet játszhat és játszik a kutatás-fejlesztésben, illetve a technológia megerősítésében. Hogy példát mondjak: itt van a Bosch, amelynek több száz kutatója dolgozik Magyarországon, vagy a Siemens, amely szintén jelentős kutatás-fejlesztést hozott Magyarországra. De itt említenék meg több hazai KKV-t, illetve tagvállalatunkat – BDN Automotive Kft., illetve a Hydrogen Revolution Kft. –, amelyek nagy léptékű fejlesztéseket, kreatív elmét megkövetelő kutatásokat végeznek Magyarországon. Európa és Magyarország is intenzív versenyben van a hidrogéntechnológiák fejlesztésében, hiszen a hidrogéntechnológia sokfélesége és az ökoszisztéma-szemlélet alapvető fontosságú ahhoz, hogy Európa sikeresen megvalósíthassa fenntarthatósági céljait.

A hidrogén esetében gyakran nem a technológia, hanem a rendszerszintű gondolkodás a szűk keresztmetszet. Hol látja ma a legnagyobb kihívást: termelésben, tárolásban, infrastruktúrában vagy felhasználásban?

Jelen pillanatban az infrastruktúra jelenti a legnagyobb kihívást. Az elmúlt években jelentősen fejlődtek a zöldhidrogén termelési technikák, lehetővé téve a hidrogén előállításának hatékonyabb és fenntarthatóbb módszereit. Ezek a fejlesztések csökkentették a költségeket és javították a skálázhatóságot, így a hidrogén életképesebb energiahordozóvá vált különféle alkalmazásokhoz. Ezen technológiai előrelépések ellenére azonban a hidrogén széles körű elterjedését továbbra is akadályozzák az infrastrukturális kihívások, különösen a szállítás és a tárolás területén. A nagy mennyiségű hidrogén tárolása és szállítása jelen pillanatban nem megoldott, pedig ez feltétlenül szükséges ahhoz, hogy a zöldhidrogén biztos megoldást kínáljon például a hálózatok ingadozásainak kiegyenlítésére, ahol olyan nagyságrendű energiamennyiségekről beszélünk, amelyek a jelen technológiával még nem teljes mértékben kezelhetők.

A zöld hidrogén előállítása jelentős energiaigényű folyamat. Hogyan lehet biztosítani, hogy valóban fenntartható megoldásról beszéljünk, ne csak emisszió-áthelyezésről?

Magyarország megújulóenergia-infrastruktúrája már jól kiépített, energiamixét változatos források egészítik ki. Az ország elsősorban atom- és napenergiára támaszkodik a villamos energia előállításához, ami szilárd alapot jelent a fenntartható energiatermeléshez, viszont nem ad választ a rendszer időszakos hálózati szintű túltermelésére. Magyarország megújulókból már jelenleg is elég sok energiát állít elő, amelynek felhasználása időben eltolódik, tehát a zöldenergia-rendszerek időszakos lekapcsolása helyett a hidrogén jó alternatív megoldást kínál a tárolásra azáltal, hogy a rendszer számára hirtelen fölöslegessé váló többletenergia felhasználásával zöldhidrogént állítunk elő.

A közlekedésben – különösen a vasúti szektorban – egyre többször merül fel a hidrogén alternatívaként. Milyen szerepet szán ennek a technológiának a jövő mobilitásában?

Gyakorlatilag belátható határidőn belül a hazai közlekedési vállalatoknak is alkalmazkodniuk kell a meghatározott klímacélokhoz. Magyarország vasúti hálózatának legfontosabb vonalain ez már megoldott, mivel villamosított, de több ezer km van, ahol még nincs, és nem is érdemes felsővezetéket kiépíteni. Itt jelenhetnek majd meg a CO2-kibocsátó energiaforrások helyett – tehát például a dízel helyett – a hidrogénalkalmazások. Magyarországon is egyébként megkezdődött a hidrogénes autóbusz gyártása, hiszen a távolsági közlekedésben az elektromos járművek nem adnak tökéletes megoldást. Vasúti közlekedés esetében ilyen gyártás Magyarországon nincs, de már komoly tapasztalatokat szerezhetünk a külföldi kollégáktól.

A hidrogén gazdaság kiépítése jelentős beruházásokat igényel. Mi az a pont, ahol a piac már önállóan is működőképessé válik, és nem igényel folyamatos állami ösztönzést?

Egyértelmű, hogy a hidrogéngazdaság kiépítésének igen magas a beruházási igénye. A hidrogén-ökoszisztémában is keressük azokat a megoldásokat és témákat, amelyek finanszírozhatóvá teszik a technológiát, ahol a piac már önállóan is működőképessé válik, és nem igényel folyamatos állami ösztönzést. A hidrogéngazdaság kiépítésében a hazai vállalatok, egyetemek és a tudományos élet képviselői egyre nagyobb szerepet vállalnak, ami hozzájárul a gazdaság fejlesztéséhez és a technológiai innovációk elősegítéséhez. Nemzetközi szinten is elindultak olyan kezdeményezések – gondolok itt a hidrogénbankra –, amelyek elősegíthetik, hogy a technológia mihamarabb piacképessé váljon.

A szabályozási környezet kulcsszerepet játszik az iparág fejlődésében. Ön szerint ma inkább gyorsítja vagy fékezi az innovációt a jelenlegi európai keretrendszer?

Rendkívül sok vita van a szabályozás területén. Az európai szabályozásnak jelenleg vannak túlszabályozott elemei, gondolok itt a zöld hidrogén előállításával kapcsolatos túlzott szigorításokra. De Brüsszelben, tehát uniós szinten, és magyar kezdeményezések is vannak, amelyek azt szorgalmazzák, hogy jobban vegyék figyelembe az ipar igényeit. A technológia egyelőre gyerekcipőben jár, és a gazdasági, geopolitikai és szabályozási kihívások tovább nehezítik a zöld átmenethez kapcsolódó beruházásokat. Kiemelt cél, hogy a hidrogéngazdaság fellendítéséhez szükséges ösztönző jogszabályi környezetet kell létrehozni. A kezdeményezéshez nem csak a Magyar Hidrogéntechnológiai Szövetség, de több tagvállalata, nagy hidrogénhasználók is, mint az MOL vagy az MFGT, csatlakoztak, és számos javaslatot tettek a szabályozás ésszerűsítésére.

Az iparági együttműködések – energia, közlekedés, ipar – elengedhetetlenek a hidrogén elterjedéséhez. Magyarországon mennyire adott ennek az ökoszisztémája?

Ezért van és dolgozik a Magyar Hidrogéntechnológiai Szövetség, amelynek körülbelül 100 tagja van és ez magában foglalja az ökoszisztéma minden jelentős vagy kevésbé jelentős szereplőjét. A Szövetség kimondottan azt a célt is kitűzte maga elé, hogy ezeket a szereplőket ültessük le egy asztalhoz, és hozzuk közös nevezőre a közös érdekeket vagy esetenként eltérő érdekeket.

A technológiai hype és a gazdasági realitás között gyakran jelentős a különbség. Ön szerint mi az a terület, ahol a hidrogén kapcsán ma túlzott várakozások vannak?

Elsősorban a volumen és a gyakorlati felhasználás mértéke, mivel szerintem ennek még nincsen meg a feltétele. A technológiának magas a beruházási igénye és ennek a pénzügyi elemei még hiányoznak. Nem véletlenül ösztönzi a Magyar Hidrogéntechnológiai Szövetség, és keresi megvalósítási feltételeit az úgynevezett hidrogénbank magyarországi megindításának és alkalmazásának. Ez egy olyan technikai eszköz, amely hosszú távú szerződésekkel biztosítja a beruházók és előállítók tartós nyereségét és ugyanakkor a piac folyamatos ellátását zöld hidrogénnel.

Az energiafüggetlenség kérdése az elmúlt években új hangsúlyt kapott. A hidrogén milyen szerepet játszhat egy ország energiaszuverenitásának erősítésében?

Az ország energiaszuverenitásának erősítésében rendkívül fontos szerepet játszhat a megújuló energiával előállított hidrogén, amely jelentős mértékben meg tudja teremteni az ország önállóságát és stratégiai célkitűzéseit. Ennek feltételei adottak, ami nem jelenti azt, hogy bizonyos területeken ne szorulnának a nagyipari felhasználók továbbra is ammónia- vagy hidrogénimportra. Tény, hogy vannak olyan országok, ahol a természeti adottságok miatt olcsóbban állítható elő ammónia vagy zöldhidrogén, még a szállítási költséget is figyelembe véve. Tipikus példa erre Ausztrália.

Ha a következő 10–15 évre tekintünk, mi lesz az a döntés vagy fejlesztési irány, amely eldönti, hogy a hidrogén valóban meghatározó eleme lesz-e az energiarendszernek?

A karbonsemleges technológiák fontos eleme a megújuló energiával történő hidrogénelőállítás. Az a cél, hogy a hidrogéngazdaság fejlesztése során növeljük a karbonmentes és karbonszegény termelési módokat, és támogassuk a klímasemlegesség elérését. Így nem csak azon gondolkodunk, hogy megújuló energiát állítsunk elő, hanem arról is, hogy ebből hogyan lehet hidrogént előállítani, és utána hidrogénnel az energiapiacot életben tartani. Vagyis a hidrogéntechnológia nélkül megítélésünk szerint nem válhat teljessé a rendszer.

Személyes kérdésként: mérnökként és iparági vezetőként mi az, ami a leginkább motiválja Önt abban, hogy egy ilyen hosszú távon megtérülő, komplex rendszer építésében részt vegyen?

Mindig szerettem a kihívásokat, ahogy mindig is szerettem az új dolgokat. Jelen gazdasági helyzetünkben a hidrogén az egyik legnagyobb kihívás, amely a gazdaság nagyon sok ágazatát érinti és számos területen nyújthat megoldást. Nem volt kérdés számomra ennek a területnek a felkarolása.

Lakatos Attila

Az autóipar átalakulása ma már nemcsak technológiai kérdés, hanem gazdasági és emberi történet is. A számok mögött döntések, kockázatok és hosszú évek munkája áll – különösen azoknál a vállalkozóknál, akik nemcsak követik a piacot, hanem nap mint nap formálják is azt.

Hazafi László neve ma már nemcsak a nyugat-magyarországi autópiacon ismert, hanem országos szinten is egyet jelent a következetes, értékalapú vállalkozói gondolkodással. Az Alpok Autó Kft. (Alpok Holding csoport) több mint egy kereskedés: egy stabilan működő vállalkozás, amely képes volt alkalmazkodni az autóipar egyik legviharosabb időszakához is.

2024-ben az Év Megyei Vállalkozója, és az év Vas vármegyei sporttámogatója címekkel ismerték el, 2025. novemberében a Vasi Prima Gálán a „2025 Év Vállalkozója” címet nyerte el, december 5-én pedig a Magyar Vállalkozók Napján, a budapesti MÜPA-ban is átvette az „Év Vállalkozója” elismerést. Ez egy hosszú folyamat, ahol ismét az Alpok Autó Kft. lett Vas Vármegyében a legeredményesebb prémium hazai Volvo-márkakereskedése. Alpok Autó adta el vidéken a legtöbb autót eddig. Egy ilyen pálya mögött azonban mindig több van, mint üzleti siker: döntések, hit, kitartás – és egy sajátos látásmód arról, hogyan működik a világ.

Ha visszanéz az elejére: volt egy pont, amikor tudatosan eldőlt, hogy vállalkozó lesz – vagy ez inkább egy folyamat volt, ami „egyszer csak” kialakult?

Amikor saját elképzeléseim, munkám, kapcsolataim, elkezdtek vevőket, pénzt hozni. Ingatlanforgalmazás, bérautók, autókereskedés…

Mi volt az a döntés vagy helyzet a pályája során, ahol a legnagyobb kockázatot vállalta – és végül ez vitte előre?

A gazdasági válság idején, amikor mindenki biztonságra és költségcsökkentésre készült, én úgy láttam, hogy a prémium kategória nem annyira érzékeny a válságra, és inkább plusz autókat rendeltem.

Covid: gyártásproblémák, eladáscsökkenés mellett szintén úgy gondoltam, hogy hiány lesz, a prémium ügyfélkategória nem fog visszaesni, ezért több autót rendeltem, és ott vettek az emberek autót, ahol volt gyártási kapacitás, raktárkészlet.

A többszörös „Év Vállalkozója” díjak egy nagyon erős visszajelzést jelentenek. Ezek egy-egy mérföldkövet jelentenek, vagy inkább egyfajta megerősítés abban, hogy az irány jó?

Mindkettő. Megerősítés és mérföldkő.

Rengeteg elemzés jelenik meg az autópiacról. Ön mit lát a saját ügyfelein keresztül: valóban élénkül a piac, vagy inkább továbbra is kivárás jellemző?

Nemcsak a piac és a technológia változik, hanem az elektromosautó-pályázatok, támogatások – az egész világ változik. Sőt még az olajár, az üzemanyaghiánytól való félelem is befolyásolja a vásárlást.

Ma mi a legfontosabb szempont egy autóvásárlásnál: ár, biztonság, fenntarthatóság – vagy egyszerűen a kiszámíthatóság?

Sajnos minden egyszerre. Semmi sem kiszámítható: árfolyam, elektromos pályázat kerete, aktuális akciók, szállítási határidő – és ezután a márkahűség, biztonság (amiben különösen erősek vagyunk), bizalomra épülő partneri kapcsolat.

Az elmúlt évek gazdasági helyzete erősen befolyásolta a döntéseket. Ön szerint ma inkább „kényszerből” vagy „tudatos döntésből” vásárolnak autót az emberek?

Magyarországon az emberek döntését nagyon befolyásolta, hogy az elektromos autóra adott pályázati keretbe beleférjenek, az esetlegesen emelkedő árfolyamból származó áremelkedést kivédjék, és ha ez még társul egy tudatos döntéshez – tervezett autócserével –, akkor gyorsan döntenek.

A Volvo egy nagyon karakteres márka. Mi az a pont, ahol egy ügyfél ma azt mondja: „igen, én Volvót szeretnék”?

Biztonság, kialakult ügyfélkapcsolat és ezek ápolása, bizalom, ajánlás, jó ár-érték arány.

Az elektromos átállás sokszor erősebb kommunikációban, mint a valóságban. A saját tapasztalata szerint hol tartunk most valójában ebben az átmenetben?

Félúton. Nagyobb hatótávolság, olcsóbb autók és töltési ár, és még több töltőállomás.

A „zöld” gondolat mennyire jelenik meg valódi vásárlói döntésként – és mennyire inkább elvárásként vagy trendként?

Ha zöld egyben olcsóbb is, akkor könnyű lenne a helyzet. A pályázat segítette a döntést, de sokaknak számít a szinte nulla szervizköltség és az adómentesség. Azoknak segítette a döntését, akik szeretnének „zöld” autót, és mellette a napelemük túltermelt, és inkább felhasználják, mint olcsón eladják.

Mi az, ami ma a leginkább megnehezíti egy autókereskedés működését – és mi az, ami ennek ellenére működik?

Nehezíti a magas kamat, az emelkedő fenntartási költségek (biztosítás, cégautóadó), a kiszámíthatatlan gazdaságpolitika, az árfolyamkockázat, az üzemanyagár. Könnyíti: az elektromosautó-pályázat, az akciók, és a kiszámíthatatlan gazdaság miatt akár előre is hoznak vásárlást – az esetleges veszteségek elkerülése és minimalizálása érdekében.

Mi különbözteti meg azokat a vállalkozásokat, amelyek ebben a környezetben is növekedni tudnak azoktól, amelyek nem?

Azok a vállalkozások tudnak növekedni, akik az ár- és technológiaversenyt tudják követni, és rendelkeznek nagy és elégedett ügyfélkapcsolattal, törzsvásárlókkal.

Ha lenne lehetősége változtatni: mi az a 2-3 dolog a gazdasági környezetben, ami valóban segítené a vállalkozásokat?

Kiszámíthatóság, alacsony kamat, fenntartási költség.

2025-ben is a legeredményesebb hazai Volvo kereskedés lettek a prémium kereskedések között? Mi az a „láthatatlan” tényező, ami ezt a teljesítményt valójában meghatározza?

Nagyon sok munka, akár hétvégén, ünnepnapon is, odafigyelés, ügyfélkapcsolat, sportágak, csapatok kiemelkedő támogatása.

Van olyan elv vagy szabály, amihez minden körülmények között ragaszkodik a vállalkozás működtetésében?

Korrektség, bizalom, tisztesség.

Mi az, ami ennyi év után is motiválja – mi az, ami miatt másnap is ugyanazzal az energiával kezd bele a munkába?

Pozitív vevői visszajelzések, kialakult ügyfélkapcsolatok, akár az ország másik végéről visszatérő ügyfelek, ajánlások, elismerések.

Ha most egy fiatal vállalkozó ülne Önnel szemben, mi lenne az az egy tanács, amit nem közhelyből, hanem saját tapasztalatból adna neki?

Ne add fel, ha jól csinálod, az eredmény meg fog érkezni!

Kovács Károly

Kevés olyan magyar márka létezik, amely egyszerre képvisel évszázados hagyományt és globális jelenlétet. A Herendi Porcelánmanufaktúra ebben a tekintetben nem csupán iparművészeti ikon, hanem egy olyan vállalat, amely képes volt újra és újra értelmezni saját szerepét a változó gazdasági és kulturális környezetben.

Ma azonban a kérdés már nem csupán az, hogyan őrizhető meg a tradíció, hanem az is, hogy hogyan lehet azt relevánssá tenni egy gyorsan változó, digitalizált és sokszor bizonytalan világgazdaságban. Ehhez társul Dr. Simon Attila kamarai szerepe, amelyen keresztül nemcsak egy világszinten ismert márkát, hanem egy teljes térség gazdasági működését és jövőjét is látja.

Dr. Simon Attilával, a Herendi Porcelánmanufaktúra vezérigazgatójával és a Veszprém Vármegyei Kereskedelmi és Iparkamara elnökével, arról beszélgettünk, hogy mit jelent ma értéket teremteni egy hagyományokra épülő iparágban, hogyan alakul a magyar gazdaság mozgástere a globális kihívások között, és milyen döntések határozzák meg a következő évtizedet.

Nagyon sok helyen találkozhatunk a Herendi Porcelánmanufaktúra nevével, számos gazdasági fórumon emlegetik példaként az elmúlt évek szép gazdasági sikereit, de emellett sport, kulturális, művészeti események állandó szereplője is Herend. Melyek egy közel két évszázados manufaktúra működésének ma is aktuális sarokpillérei?

Gyakran teszik fel a kérdést, mi a Herendi porcelán sikerének a titka? Mi pedig mindig hangsúlyozzuk, hogy a kérdésre nem lehet egyetlen szóval válaszolni, sok-sok tényező együttes hatása kellett, és kell ma is ahhoz, hogy a Herendi porcelán a kiváló minőség és elegancia szimbólumává váljon, amelyet birtokunkban tudni érték és kiváltság. Először is kellettek a világkiállítási sikerek, amelyek a 19. században kezdődtek (így: az 1851-es Londoni Világkiállítás, majd Bécsi, Párizsi, Szentpétervári Világkiállítások), és amely kiállítások sora napjainkban is folytatódik, így például 2007-ben a szentpétervári Cárszkoje Celo-ban, 2008. évben a Genfi Ariana Múzeumban, a 2012. év során Észtországban, 2017-ben Rigában és Osakában, 2019. évben Prágában nyílt Herendi porcelán kiállítás, míg 2021-ben évben a japán Mino-i Kiállításon, 2024. évben pedig a római Képviselőházban, illetve Isztanbulban mutatkozott be a Herendi porcelán.

Következő, amellyel kitűnünk versenytársaink közül, az a rendkívül erős termékfejlesztési tevékenységünk. Termékfejlesztésünkben kiemelt hangsúlyt fektetünk a stílusteremtő munkára. Célunk, hogy ne mi kövessünk másokat, hanem mások kövessenek bennünket. Próbáljuk az újabb generációknak újabb arcunkat megmutatni. Akik meglátogatnak bennünket Herenden, vagy betérnek boltjainkba, ők megtapasztalhatják, hogy Herend minden generációnak, és bármilyen művészeti stílust kedvelő embernek tud művészi porcelánt kínálni. Porcelánjainkba bele vannak zárva az alapanyagok és festékeink titkos receptúrája is. Tudjuk, hogy a porcelán a kaolin, a földpát, és a kvarc házasításából áll elő, de, hogy ezek milyen arányt képviselnek a porcelánban, ez minden manufaktúra belső titka, így a Herendi Manufaktúra féltve őrzött titka is. Ez is sikerünk egyik meghatározó eleme, mint ahogy a Herendi minőség is.

Nálunk a minőség nemcsak a termék minőségét jelenti, hisz az természetes, hogy csak első osztályú, kiváló porcelán hagyhatja el a Manufaktúra kapuit, hanem jelenti folyamataink szabályozottságát, a Társaságon belüli rendet, rendezettséget és tisztaságot, valamint a munkatársak közötti kapcsolat minőségét. Mi manufaktúra és nem gyár vagyunk, ahol kizárólag kézi technológiával készítjük porcelánjainkat. Porcelánjainkkal bejárjuk készítésüknek titokzatos útját a nyers masszától, a formázó kezeken és a porcelán kemencék tüzén át, egészen a festőecset lehelet könnyű érintéséig, így teremtve értéket és kényeztetést. Valljuk: a szépség kortalan és örök! Herend egyik fő erőssége az egyediség.

A herendi mesterekben generációról-generációra felhalmozott szaktudás, a manufaktúrabeli alkotó légkör, a leleményesség és a meg nem alkuvás, mind-mind együtt adják azokat az alapokat, amelyekre építve porcelánjaink megszületnek. És a Herendi siker legmeghatározóbb eleme a Herendi Porcelánmanufaktúra kiváló közösségében is keresendő, a kiváló szakemberek, kollégáim napi lelkiismeretes munkája, szakértelme elengedhetetlen a sikeres működéshez. Mindezek oda vezettek, hogy Társaságunk mára világelső lett a porcelánmanufaktúrák között, ha a nyereséges működést, az exportpiacok számát (közel 60 országot) vagy a munkavállalói létszámot nézzük (650 fő), ez bátran állítható. A Herendi porcelán Magyarország arculatának meghatározó eleme, Társaságunk hivatalosan is használhatja a Hungarikum jelzőt a Herendi porcelán kapcsán.  Ezek azok az értékek, amelyek összekötik Herend múltját és jövőjét, ezek azok az értékek, amelyek a Herendi Porcelánmanufaktúra 19. századtól 21. századig átívelő közel két évszázada alatt semmit sem változtak.

A Herend esetében a hagyomány nemcsak múlt, hanem működés egyik alapja is egyben.
Hol válik a tradíció versenyelőnnyé – és hol jelenthet akár korlátot is egy globális piacon?

A Herendi Porcelánmanufaktúra ebben az évben ünnepli alapításának két évszázados évfordulóját. Kétszáz év nagy idő, sok tradíciót hordoz. Herend nagy erőssége, hogy a tradícióiból merítve mindig az értéket viszi át a jövőbe. A Manufaktúra aulájában van egy utcanév-táblánk. Ezen a Herendi Porcelánmanufaktúra neve alatt két évszám szerepel. Az egyik a Manufaktúra alapítási éve: 1826, amelyet egy nyíl követ és mutat rá a másik ház- és évszámunkra, ami nem más, mint a végtelen. Mi, a mai kor emberei, nem vagyunk mások, csupán a két házszám közötti nyílon ülő emberek, akiknek az a dolgunk, hogy többet hagyjunk az utókorra, mint amennyit az elődjeinktől kaptunk. Tradicionális értékeket kapunk a múltból, azt gazdagítjuk a jelen értékeivel, és így még több értéket adunk a jövőnek.

Mi nem akarjuk a múltunkat aprópénzre váltani, mi folyamatosan keressük és kutatjuk a jövőt. Nem önmagában a tradíció adja egy cég erejét és minőségét, hanem a tradíciókból fakadó értékek, amelyek évszázadok alatt semmit sem változnak. A Herendi Porcelánmanufaktúra esetében ezek az értékek a kézi porcelán készítés és kézi porcelán festés, az egyediség, a kiváló minőség, a folyamatos termékfejlesztési aktivitás, az alapanyagjaink titkos receptúrája, a porcelánszínek gazdagsága, a kulturális missziónk, a 60 országra kiterjedő kereskedelmi hálózatunk, porcelán készítőink és festőink szaktudása. Ezek mind versenyelőnyt jelentenek. Mi nem ismerünk korlátokat, csupán kihívásokat, amelyeket sikeresen meg kell oldani. Eredményeink igazolják, hogy jól sáfárkodunk a ránk bízott garasokkal.

A világgazdasági bizonytalanságok a prémium szegmenst is érintik.
Hogyan változik a luxusfogyasztás természete egy olyan időszakban, amikor a biztonság és az értékállóság felértékelődik?

Van egy optimális vállalati működési környezet és van valós gazdasági környezet, amelyet a globális világ, az adott ország gazdasági helyzete és az iparági környezet determinál. Az optimális vállalati működési környezet és a valós vállalati működési környezet eltérősége kihívásokat generál a cégvezető számára.

Minden évben számba vesszük az adott év kihívásait. Olyan kihívások előtt állunk, mint növekedés, árbevétel növelése, fenntarthatóság, piacszerzés, folyamatok egyszerűsítése, rugalmasság, nyitottság, jövőbe tekintés, termékfejlesztési kreativitás, költség csökkentés, kultúraváltás, hatékonyság növelése, munkavállalói jól-lét és bérek növelése, társadalmi és vevői hasznosság, minőség, szakmai presztízs, elégedett ügyfelek, probléma megoldási képesség, a digitális intelligencia kihívásai, az emberi szorongás és bizonytalanság feloldása, a globalizáció és de-globalizáció küzdelme, a szolidaritás, az Y, Z generációkkal való kommunikáció. Ezen gyakran egymásnak is ellentmondó kihívásoknak kell ma egy cégnek megbirkóznia, ha versenytársainál jobb kíván lenni. Úgy gondolom, hogy ezen kihívások közepette Herend ma megállja helyét, más porcelánipari cégek irigyelnek bennünket, elismerik az eredményeinket.

Mi kézműves luxusporcelánt állítunk elő és kínálunk vásárlóinknak. Akinek luxusra fordítható pénze van, az eldöntheti, hogy pénzéért ékszert, divatcikkeket, karórát, autót, ingatlant, műtárgyakat vásárol vagy éppen luxusutazásra költi a pénzét. Ha ebből a szempontból nézzük versenytársainkat, akkor azt mondhatjuk, hogy a Herendi Porcelánmanufaktúra versenytársa valójában minden cég, amely nemzetközileg elismert luxusterméket kínál. Ez egy hatalmas mezőny, és rendkívül kiélezett versenyben kell megállni a helyünket.

A Herend, egy nemzetközileg elismert magyar márka, sőt a herendi porcelán a hungarikumok része. Egyszerre nemzeti identitás és exportorientált vállalat is egyben.
Mi az, amit egy magyar márka ma hozzá tud adni a globális piacon – és mi az, amit újra kell tanulnia?

A Herendi Márka a kiváló minőség, az érték, a luxus, és az elegancia szimbóluma. Erre vigyázni kell! Nagyon nagy figyelmet fordítunk a Herendi márka építésére. Ügyelni kell arra, nehogy elértéktelenedjen az elmúlt két évszázad alatt felépített Herendi márka. A Herendi Porcelánmanufaktúra 2001. év óta a Magyar Örökség része. A Herendi Közösség munkájának elismerését mutatja az is, hogy a New York-i székhelyű Luxury Institute 2006. Évi felmérése szerint Herend volt a legkedveltebb luxusporcelánmárka az USA piacán. A megkérdezett amerikaiak 29 világhírű porcelánmárkát rangsoroltak olyan szempontok szerint, mint a folyamatosan kiváló minőség, egyediség és exkluzivitás. Ebben Herend a „Luxury Brand Status Index” (LBSI) szerinti besorolás alapján látványosan nyert olyan luxus márkák előtt, mint a Cartier, a Tiffany & Co. és a Rosenthal. Ugyancsak Herend tudatos nemzetközi márkaépítését igazolja, hogy 2011. Évben a luxusipari vállalatokat tömörítő francia luxusszövetség, a Comité Colbert, tagjai közé választotta Herendet.

A közel száz luxusmárkát összefogó szervezet tagjai közül Herend az egyetlen magyar cég, amely tagja ennek a szövetségnek. A 2013. Évünk számunkra megtisztelő elismerése, hogy a Herendi porcelán hungarikum lett! Az elmúlt évtized sikeres vállalatépítési munkáját igazolja az is, hogy a Budapesti Értéktőzsde 2019-ben az 50 legsikeresebb magyarországi vállalkozás közé sorolta a Herendi Porcelánmanufaktúrát. Ezek a nemzetközi és hazai elismerések Herend elmúlt évekbeli kiváló márkaépítési politikáját igazolják, amellyel a cég saját termékeire irányította a figyelmet a luxusfogyasztók körében. Világosan látjuk, hogy nagy múltunk ellenére ma is kemény nemzetközi verseny résztvevői vagyunk, de a márkaépítés terén kapott előbb említett elismeréseink igazolják: PR és márkaépítési tevékenységünkkel nem szalasztjuk el, hogy termékeinkre irányítsuk a hazai és külföldi luxusfogyasztók figyelmét.

Büszkeségünk a Budapest, József nádor téren megnyílt Herendi Porcelán Palota, amely ma Európa legnagyobb mono-brand porcelán márkaboltja, félezer négyzetméteren, három szinten és 30 ezer darabos Herendi porcelán kollekcióval hirdeti a Herendi márka nagyságát.

Herend jelentősen hozzájárul Magyarország országimázsának építéséhez. Értéket adunk a világnak, esztétikai, művészeti és használati értéket egyaránt. A Herendi porcelán talán az egyetlen olyan termék, amelyről a világ minden sarkában tudják, hogy az magyar. Ha valami, akkor a Herendi porcelán valós hungarikum. Amit folyamatosan tanulunk, az a világra való nyitottság. Gyakran mondom kiváló kollégáimnak, hogy minden héten egy napot töltsenek Herenden kívül, legyenek nyitottak és fogékonyak a világra, hozzák haza azokat a jó példákat, amelyek még magasabbra emelhetik a Herendi Porcelánmanufaktúrát. Hiszen valljuk, hogy minden minőségi állapotnál van egy jobb, magasabb minőségi állapot, amelynek elérésére kell törekednünk.

A manufakturális működés alapvetően más, mint az ipari tömegtermelés.
Hogyan lehet ezt a modellt gazdaságilag fenntarthatóvá és versenyképessé tenni a 21. század kihívásai között?

2025-ben, amikor vezérigazgató lettem, a Társaságot rossz gazdasági állapotban vettem át. Volt egy milliárd forintos vesztesége és kettő milliárd forintos adóssága. A volt vezérigazgatóval való munkakör-átadás-átvétel annyi volt, hogy egy pendrive-ot adott, mondván, hogy azon mindent megtalálok. Másnap reggel tudtam csak megnézni a pendrive-ot, amely üres volt, semmi nem volt rajta. Mind a mai napig őrzőm ezt a pendrive-ot, hogy emlékeztessen, honnan kellett indulnom, honnan kellett a Herendi Porcelánmanufaktúrát talpra állítanom.

A Herendi Porcelánmanufaktúra mára világelső porcelánmanufaktúrává vált. Büszke vagyok, hogy sikeres és minden évben nyereséges céggé tudtam tenni Herendet. Ha valaki kézi festésű, egyedi, minőségi, kiváló porcelánt kíván vásárolni, akkor a Herendi porcelán megkerülhetetlenné vált.

A Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. 2025-ben ismét sikeres és nyereséges évet zárt. A sikeres vállalatvezetési stratégiának köszönhetően sem a COVID, sem az energiakrízisből kibontakozó nemzetközi gazdasági pangás, sem a világban kialakult háborús konfliktusos helyzet nem ingatta meg a Társaság eredményes működését. A Társaság tavalyi árbevétele az elmúlt 24 év legmagasabb árbevételét hozta, úgy, hogy közben az USA dollárja 25%-kal gyengült a forinttal szemben, amely az exportáló cégeket komoly kihívás elé állítja.  Különösen jelentősen nőtt a magyarországi porcelán értékesítésünk. Herend továbbra is tartja világelső porcelánmanufaktúra pozícióját. Gazdasági mutatóink kiválóak, a nemzetközi iparági cégek irigykedve néznek bennünket. Tesszük a dolgunkat, rengeteget dolgozunk és hozzuk az eredményeket.

2025-ben ismét jelentősen nőttek a munkavállalói bérek Herenden, az elmúlt évtizedben több, mint duplájára nőttek a keresetek a Herendi Porcelánmanufaktúrában. A sikeres gazdálkodás lehetőséget adott arra, hogy évek óta a béremelésen felül meghirdettük az „Egy havi munkáért két havi bér” programunkat, amely azt jelenti, hogy van egy hónap, amikor dupla havi bért fizettünk a munkavállalóinknak. Szokássá vált az is, hogy karácsonykor rekordösszegű karácsonyi pénzt fizettünk a munkavállalóinknak, így volt ez 2025-ben. évben is, minden kollégánk egyenlően és egyformán fél millió (!) Forint összegű karácsonyi pénzt kapott. Ezt tettük jelképesen munkatársaink karácsonyfája alá. A Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. Ezekkel a pénzjuttatásokkal segítette a munkavállalóit a megnövekedett energiaárakkal és az infláció szülte áremelkedésekkel szemben. 2025-ben a Társaság 28%-os osztalékot is fizetett a részvényeseinek, messze magasabbat, mint a banki betéti kamatok hozama.

A Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. pénzügyileg stabil, a cég a működéséhez külső pénzügyi forrást nem vesz igénybe, teljes egészében önerőből működik, állami támogatást működéséhez nem kap, e mellett pedig 2025. évben 2,2 milliárd forint körüli adóbefizetést teljesített különböző adónemekben az állami költségvetésbe. Az elérhető cégadatok szerint Magyarországon a Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. – termékeinek a portfólióját tekintve – árbevétel vonatkozásában legalább 84,90%-os, míg a munkavállalói létszámot tekintve legalább 82,54%-os piaci részesedéssel rendelkezik.

A Társaság 200 éves történelmének legnagyobb energetikai beruházási programját hajtotta végre 2025-ben, amelynek keretében a porcelánégetéshez szükséges kemencék gáztechnikai átépítése, napelempark létrehozása, a festészeti műhelyek ablak- és radiátorcseréje és a technológiai gőzellátást szolgáló elektromos gőzfejlesztők telepítése történt meg. Ezek a beruházások is mutatják, hogy bár 200 éves manufaktúra vagyunk, folyamatosan a jövőbe tekintünk, keressük a sikeres működésünkhöz nélkülözhetetlen innovatív megoldásokat. A jövőben való folyamatos gondolkodásunk az, amely versenytársainkhoz képest világelsővé tesz bennünket.

A kézműves tudás generációkon keresztül öröklődik.
Hogyan lehet ezt a tudást átadni egy olyan világban, ahol a fiatalok gondolkodása és karrierképe jelentősen megváltozott?

A szakmai utánpótlást saját fenntartású szakiskolánk biztosítja, amely három szakmában (gipszmintakészítő, porcelánfestő, porcelánkészítő) három évfolyamon adja át a porcelángyártási elméleti és gyakorlati szakismereteket. Örülünk annak, hogy már általános iskola után is lehet jelentkezni iskolánkba. Ezzel az iskolai létszám növekedését várjuk hosszú távon. Erős kapcsolatot alakítunk ki általános iskolákkal, példaértékűnek tartom a környékbeli iskolákkal kialakított szakmai kapcsolatainkat. Szeretettel várunk minden kézművességre nyitott, alkotó tehetséggel bíró fiatalt, aki hosszú távú, kiszámítható munkahelyet szeretne magának és leendő családjának. A saját iskolai képzésünk mellett 2026. évben megkezdjük a felnőttképzést is, ezzel még több szakmaiságot tudunk átörökíteni a következő generációk számára.

Az Ön vezetése alatt a Herendi Porcelánmanufaktúra egyre nagyobb szerepet játszik a kulturális, művészeti közéletben is. Sorra nyílnak Herendi porcelán kulturális kiállítások, művészeti estek idehaza és külföldön egyaránt. Tudatos ez a szerepvállalás?

Feltétlenül! Van a Herendi Porcelán Múzeumunkban egy porcelán litofán képlap. Ezen egy virág látható, amelynek érett terméseit éppen felkapja a szél, és messze viszi. Jelképesen a Herendi Manufaktúra kulturális misszióját is szemlélteti ez az alkotás, nevezetesen, a porcelán tárgyaink hordozta értékeket vigyük szerte a világban és idehaza, majd termékeny talajba kerülve gyökereztessük meg ezeket az értékeket. Kulturális missziónk jegyében mutatjuk meg a Herendi Porcelán hordozta nemzeti értéket idehaza és szerte a világban, örömmel tesszük ezt több milliós metropoliszokban és kisvárosokban egyaránt. Ez a misszió a Herendi Porcelánmanufaktúra definíciójából is következik, amely így hangzik:

A Herendi Porcelánmanufaktúra kultúra- és értékteremtő közösség, amelynek feladata, hogy megőrizze és átörökítse évszázados értékeit, ahol a szépség, az egyediség, a magas minőség a mindennapok része, ahol a közösség számára egyértelműen kijelölt út van: nevezetesen megőrizni a manufaktúrabeli értékeket és tisztességet, figyelni a tradíciókra, mindig a kézműves porcelánkészítés módját választani, folyamatosan megújulni, stílusteremtésben mások előtt járva meglepni a világot, és működésével biztosítani a Társaság és alkotó közössége, munkavállalói megélhetését és fejlődését! Bátran állíthatom, hogy Herend több mint egy cégbírósági bejegyzett gazdasági társaság, társaságunk gazdasági, szociális és kulturális közösség egyben.

Mi herendiek feladatunknak tekintjük a hazai és európai értékek, ezen belül különösen a művészeti értékek ápolását, megőrzését és jövő nemzedékek számára történő átörökítését. Nap-nap után a Manufaktúra közösségének célja, hogy alternatívát mutassunk a gyorséttermek papírtálcás világával szemben; tevékenységünkkel hirdetjük a porcelán, mint anyag, örök létét, a kulturált humánum tárgyi környezetének természetes részét; dacolunk korunk kultúraváltozásának silány tárgyaival szemben.

2026. év óta mintegy 150 Herendi porcelán művészeti kiállítást nyitottunk Magyarországon és külföldön, jelentősen hozzájárulva ezzel a pozitív országimázs építéséhez. Ezt a missziót folytatjuk ebben az esztendőben is, talán még hangsúlyosabban, hiszen ebben az évben a 200. éves születésnapunkat ünnepeljük. Minden hónapban van egy művészeti kiállításunk idehaza és külföldön egyaránt.

Bátran állíthatom, hogy bármerre is járunk kiállításainkkal, mindenhol jó herendinek lenni. Jóleső érzés az a szeretet és odafigyelés, amelyet művészeti kiállításaink során kapunk a bennünket megtisztelő közönségtől. Ez erőt és kitartást ad mindennapi munkánk végzése során is.  

Herendre jellemző, hogy tradíciói mellett folyamatosan keresi az újat, újabb és újabb alkotásaival a mai kor generációit is képes megszólítani. Úgy is mondhatjuk, hogy Herend egy olyan szép tölgyfa, amelynek gyökerei erősen kapaszkodnak a tradíciókban, ám lombkoronája minden évben friss hajtásokat hoz, újdonságai a jövőbe mutatnak. Lehet-e napról napra megújulni?

Nemcsak lehet, hanem kell is a folyamatos megújulás. Termékfejlesztési célunk, hogy a vevői igényeket kielégíteni képes és Herendet folyamatosan a hazai, valamint nemzetközi érdeklődés középpontjában tartani képes stílusteremtő termékfejlesztés történjen. A Herendi Porcelánmanufaktúra 16 000 különböző fehér formával és 4 000 különböző mintával rendelkezik. Ha ezeket a számokat összeszorozzuk, egy hatalmas, 64 milliós (!) termékválasztékot kapunk. E hatalmas termékszám mellett, termékfejlesztésünkben napi egy új Herendi termék születik a Manufaktúra falai között. Négy szempontot tartunk szem előtt a termékfejlesztés során, nevezetesen: a gyárthatóság, az eladhatóság, a gazdaságosság és a művészi érték.

Termékfejlesztési filozófiánk a Tradíció, Innováció, Progresszió gondolatiságban összegezhető, ennek a jegyében tudjuk a Manufaktúra évszázados értékeit a 21. század világába átörökíteni, ezáltal termékeinket a jövő generációk számára is vonzóvá tenni. Herend egyik nagy erőssége az innovációs aktivitása, amely messze megelőzi más porcelánmanufaktúrák innovációs aktivitását. Nálunk az innováció nemcsak termékinnovációt jelent, hanem vállalatvezetési, vállalatszervezési, technológiai, PR/marketing-innovációt is hordoz.

Alapelvünk, hogy a termékfejlesztésünkben mások kövessenek bennünket, s ne mi kövessünk másokat! Az egyedi vevői igények kielégítése mellett a Herendi Porcelánmanufaktúra termékfejlesztési tevékenységének fontos része a stílusteremtő termékfejlesztési munka. Erre szolgálnak a Manufaktúra által meghirdetett ösztöndíjak, néhány évenkénti szimpóziumok, ezek egyben jelzésértékű felhívások is a mai kor művészeti társadalma felé, hogy a közel két évszázados élvonalbeli Manufaktúra nyitott a porcelánba átfordítható új, innovatív gondolatok iránt, és szeretné bevonni napi művészeti fejlesztési tevékenységébe belső iparművészei mellé a Manufaktúrán kívüli szellemi kapacitásokat is. Meggyőződésünk, hogy Herend kapuinak időszakos megnyitása a porcelántervező iparművész szakma életben maradását segíti elő. Ez egyben az egész hazai porcelániparra nézve is pozitív hatással lesz.

Kamarai elnökként szélesebb gazdasági rálátása van a körülöttünk zajló folyamatokra.
Melyek ma a Veszprém vármegyei gazdaság legkritikusabb kérdései – és ezek mennyiben tükrözik az országos trendeket?

Szoktam mondani, hogy vannak a számok és vannak a magyarázatok. Nekünk, gazdasági szakembereknek, a tényekre és a számokra kell koncentrálnunk. Ha a tényekből indulunk ki, akkor megállapítható, hogy Magyarország GDP-je évek óta nulla körül stagnál, az infláció még mindig magas, az exportáló cégeket sújtja az erős forint, amely a versenyképességüket rontja, az ipari termelés visszaesést mutat. Az ország gazdasági szerkezete meghatározóan mikrovállalkozásokból áll; hiányzik egy erős KKV-réteg. A magyar gazdaság a beszállítóiparra épül. Alacsony a hozzáadott érték.

Számos kockázat van jelenleg a gazdasági életben, így a geopolitikai helyzet, az Európai Unió gazdaságának visszaesése az USA és Kína gazdasági növekedése mögé, az ukrajnai és közel-keleti háború elhúzódása, az energiabiztonság kérdései, az Egyesült Államok által alkalmazott védővámok, a bérköltségek növekedése, az ársapkák és a tervezési bizonytalanság mind-mind olyan tényezők, amelyekkel egy cégvezetőnek ma számolnia kell a reggeli kávéja mellett.

Meggyőződésem, hogy a Magyar Kereskedelmi és Iparkamarának egy átfogó gazdasági stratégiát kell alkotnia, amelyet a kormány gazdaságért felelős szaktárcája elé tár, bemutatva, hogy hova gondolja eljuttatni a magyar gazdaságot az előttünk álló 5 évben, és ezt a kitűzött célt hogyan gondolja elérni. Erről kell utána egyeztetni a kormányzati gazdaságpolitika irányítóival, és a vállalkozók bevonásával társadalmi érdekegyeztetést kell lefolytatni. Meggyőződésem, hogy a Kamarának HÍD-nak kell lennie a piac, a gazdasági szereplők, azaz a vállalkozók és a gazdaságpolitika között. A Veszprém Vármegyei Kereskedelmi és Iparkamara erre a HÍD szerepre építette fel az elmúlt másfél évben, amióta a Kamara elnöke vagyok, azokat a stratégiai alapelveket, mint a folyamatos párbeszéd, a láthatóság, a transzparencia, a vállalkozói közösségépítés, a folyamatos kommunikáció és a Kamara szolgáltató jellegének elsődlegessége. Ezen elvek mentén kell újra alkotni a nemzeti gazdasági érdekegyeztetést is, amely az elmúlt években formálissá vált. A Kamarának együttgondolkodónak kell lennie a mindenkori kormányzat felé, de nem tévesztheti szem elől, hogy a Kamarának a vállalkozói érdekeket kell szolgálnia.

Meggyőződésem, hogy csökkenteni kell a vállalkozók bürokráciás terheit, amelyek megfojtják a napi működésüket, csökkenteni kell az adóterhelést és az adók számosságát, amely jelenleg közel 60 típusú adót és adójellegű terhet jelent a vállalkozóknak. Erősíteni kell a magyar vállalkozókat segítő állami protekcionalizmust, a középpontba a hatékonyságot javító állami szabályozási környezet megteremtését és a gazdasági ellenállóképesség javítását kell helyezni. Az innovációt bátorítani kell, az oktatásnak pedig a gazdasági szereplők igényeit kell kielégítenie, olyan szakembereket kell nevelnie és olyan szakmákat kell oktatnia, amelyekre a vállalkozásoknak valóban szükségük van. Az oktatásban a gyakorlatnak a mostaninál nagyobb prioritást kell adni.

Amikor gazdaságstratégiáról beszélünk, akkor a Tünet – Diagnózis – Terápia hármasában kell gondolkodnunk. Mi a jelenlegi helyzet? Mi az oka ennek a gazdasági helyzetnek? és mit kell tenni a kitűzött gazdaságpolitikai célok elérése érdekében? Elengedhetetlen a helyzetelemzés, az ország gazdasági erőforrásainak számbavétele, a stratégiai célok meghatározása, ezen belül a prioritások – általános és iparágspecifikus célok megfogalmazása –, ezt követheti az időütemezés átgondolása –azonnali tennivalók és a hosszabb bevezetési szakaszt igénylő intézkedések –, számba kell venni a gazdaság segítő/fékező erőit és a meghatározó stakeholdereket. Ki kell építeni a gazdasági eredmények mérési kontrolling rendszerét, folyamatos kommunikációban kell maradni a vállalkozókkal és a gazdasági döntéshozókkal. Ebben a folyamatban tud a Kamara együttműködni a gazdaságpolitikával.

Nem kerülhető meg az állam újraelosztó szerepének és mértékének újragondolása sem, a jövő iparágainak a definiálása, nemzeti konszenzus kell abban, hogy Magyarország a jövőben mely iparágakra akarja a gazdaságát építeni, majd ezen iparágakhoz kell illesztenie az ország infrastruktúra fejlesztését, oktatási rendszerét (felsőoktatást és szakképzést), a foglalkoztatáspolitikát, a gazdasági szabályozókat, az adópolitikát, a munkajogot, a monetáris- és fiskális politikáját. Eltérő terápiát kell kigondolni a vállalkozások számára vállalatméret-, földrajzi területi működés- és iparág szerint. Levegőt és gazdasági mozgásteret kell adni a gazdasági szereplőknek. A vállalkozók gondolkodásában meg kell jelennie az öngondoskodásnak, ehhez pedig forrásokat és pénzt kell hagyni náluk. Vármegyéket és régiókat átívelő gondolkodásmódra kell rátérnünk. Minden kormányzati gazdasági döntés meghozatalában konzultatív, elemző és javaslattevő kell, hogy legyen a Kereskedelmi és Iparkamara, mint a vállalkozói oldal ernyőszervezete. Én ezt a munkát kezdtem meg, és kívánom folytatni a Veszprém Vármegyei Kereskedelmi és Iparkamara élén.

Visszatérve a Herendi Porcelánmanufaktúrához, a sikeres évek után, melyek az előttünk álló évek célkitűzései?

A Társaság hosszú távú stratégiájával összhangban, továbbra is három stratégiai pillérre támaszkodva, azokat zsinórmértékül használva fogunk dolgozni az előttünk álló években, ezek: a sikeres gazdasági társaságként működés elve, a társadalmi felelősség/kulturális misszió elve és a szolidaritás elve. Célunk, hogy a munkahelyek hosszú távú megtartása érdekében a jövőben is nyereségesen működjünk és értékesítési volumenünket, piaci részesedésünket megtartsuk, illetve lehetőleg tovább növeljük. Valljuk, hogy minden minőségi állapotnál van egy magasabb minőségi állapot, amelynek elérésére kell törekednünk.

Tovább folytatjuk kulturális-társadalmi szerepvállalásunkat is. Számos Herendi művészeti kiállítással fognak találkozni a porcelán iránt érdeklődő emberek, különösen az idei bicentenáriumi évben.

A szolidaritás jegyében meggyőződésünk, hogy az erősnek, a nagyobbnak segítenie kell a gyengét, az elesettet. Ezt a Szent Mártoni gondolatot mi a Manufaktúrában a gazdasági egység – szociális egység gondolataként emlegetjük. A szolidaritásnak több szintje van: szolidárisnak kell lennünk a világ, az ország, ahol élünk és dolgozunk, továbbá a helyi közösség felé egyaránt.

Hiszünk abban, hogy a Manufaktúra 1826-os alapítása óta felhalmozott szaktudás, a manufakturális porcelánkészítés hagyományai, a kaolin, a földpát és a kvarc alapanyagban való házasítása, a porcelánfestékek titkos receptúrája, a kiváló minőségre és folyamatos megújulásra törekvés, az egyediség, valamint a Herendi márka hordozta szépség, elegancia, kényeztetés és luxus együtt adják azokat az értékeket, amelyek összekötik Herend múltját és jövőjét.

Minden erőforrásunk adott ahhoz, hogy bizakodóan vágjunk bele az előttünk álló évekbe. Minden előttünk álló kihívást meg fogunk oldani, erre minden képességünk és tudásunk adott. Herend volt, van és lesz, világelső porcelánmafufaktúra vagyunk és maradunk. Erősségeink és innovatív gondolkodásunk optimistává tesznek bennünket. Hisszük, hogy Herendnek nemcsak két évszázados múltja, hanem ugyanennyi jövője is van.

Kovács Károly

A kritikus infrastruktúrák biztonsága, a digitális szuverenitás és az okos városok fejlődése ma már elválaszthatatlan egymástól. A GreenTech Magazin számára készített interjúban Wein András, a HM EI Zrt. kutatási, fejlesztési és innovációs vezérigazgató-helyettese arról beszél, hogyan találkozik a védelmi ipar és a civil infrastruktúrák világa, és milyen szerepet játszanak ebben a legújabb technológiai megoldások.

A HM EI Zrt. a magyar védelmi ipar egyik kulcsszereplője, amely komplex rendszerintegrációs feladatokat lát el. Hogyan változott a vállalat szerepe az elmúlt években a gyorsan átalakuló biztonsági és technológiai környezetben?

A HM EI Zrt. a magyar védelmi ipar meghatározó vállalata. Állami tulajdonú cégként több mint három évtizedes tapasztalatunk van, széles szakmai portfólióval, melyek közül a katonai rendszerintegrációs szolgáltatásokat emelném ki. A megújuló magyar haderő eszközeit integráljuk a Magyar Honvédség rendszerébe úgy, hogy azok megfeleljenek a megváltozott biztonsági kihívásoknak. Ilyen kihívás lehet akár a mesterséges intelligencia széles körű használata, akár a kiberbiztonsági problémák megjelenése. Ugyanígy a kibervédelem és a digitális reziliencia kiemelten fontos területté vált nálunk is, éppúgy, mint partnerünknél, a Magyar Honvédségnél. Mi egyben felhasználók és fejlesztők is vagyunk, ezért lépést kell tartanunk az információs technológia fejlődésével, és védelemmel kell ellátni a digitális infrastruktúrát.

A kutatás, fejlesztési és innovációs terület vezetőjeként milyen fő irányokat lát jelenleg meghatározónak a védelmi iparban, különösen a digitális és autonóm rendszerek területén?

A legnagyobb változás nem egyetlen technológia megjelenése, hanem ezek kombinációja, így a mesterséges intelligencia, az autonóm rendszerek és a hálózatokba kötött működés. Ez egy olyan működési modellt eredményez, ahol gyorsabb döntések születnek, az operációs frontvonalban kevesebb emberi jelenlét szükséges. A mai modern hadviselés egyre inkább adatvezérelt, a valós idejű adatfeldolgozásra irányuló szenzorok, drónok és műholdak támogatásával. Az AI a döntés-előkészítés legfőbb támogatója lett, de azt soha ne felejtsük el, hogy a végső döntés mindig az ember kezében marad. Ezért is emelkedik szinte önálló területté a gyűjtött információk validálása. Az autonóm és félautonóm rendszerek területén az egyik leglátványosabban fejlődő terület a drónrajok és pilóta nélküli szárazföldi járművek együttes, koordinált működése.

Az okos városok koncepcióját Önök a kritikus infrastruktúra-biztonság és a digitális szuverenitás felől közelítik meg. Mit jelent ez a gyakorlatban egy város működése szempontjából?

Kritikus infrastruktúra az, ami nélkül a működés összeomlik: ilyen az energiaellátás, a közlekedési rendszerek, a telekommunikáció, az egészségügy és a pénzügyi szektor. Egy védelmi ipari cég legnagyobb hozzáadott értéke az, hogy magas megbízhatóságú rendszereket biztosít a civil infrastruktúra számára. Védelmi szemléletben az okos város nemcsak optimalizálja, hanem ellenállóvá is teszi ezeket. Így például, ha kibertámadás éri az áramszolgáltatót, legyen tartalék megoldás, ha kiesik a GPS-alapú irányítás, a közlekedés akkor is működjön. Az egyik legkritikusabb pont mindig a digitális szuverenitás: ki irányítja a rendszereket és ki kezeli az adatokat, hol tároljuk ezeket, milyen szoftvereket használunk, hozzáférhető-e kívülről a rendszer? Legyen ezeket a rendszereket kiszolgáló saját, auditált kommunikációs hálózat, vagy a közlekedés irányítása ne függjön kizárólag külföldi szolgáltatótól! A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a védelmi ipar alapból a biztonságra tervez: titkosított kommunikáció minden szinten, izolált hálózatok és folyamatos monitoring. Az ellenállóság (reziliencia) kiemelt szerepét pedig az mutatja, hogy akár egy áramszünet, egy kibertámadás vagy kommunikációs zavar esetén legyen B-terv, képesek legyünk kezelni a kialakult helyzetet. Egy „okos városnak” tudnia kell kezelnie a hibrid támadásokat (dezinformáció, infrastruktúratámadás, kibertámadás stb.), tehát egyfajta védelmi rendszerként is működnie kell.

Milyen konkrét példákat tudna említeni arra, amikor a védelmi iparban alkalmazott technológiák vagy módszerek sikeresen adaptálhatók voltak a civil infrastruktúrák védelmében?

Számos kettős felhasználású (dual-use) technológia létezik, amely a védelmi ipar után megjelent a civil szférában is. Talán az egyik legismertebb példa a műholdas helymeghatározás (GPS), amit először a katonai navigációban használtak. Gondoljunk bele: ha nincs pontos helymeghatározás, időpont, akkor mennyire sérülékeny lehetne a bankrendszer, a mobilhálózat vagy éppen az energiaellátás. A mai internet gyökerei is a védelmi kutatásokból erednek. Számos példát látunk a világban arra, amikor védelmi ipari cégek ténylegesen hozzájárultak okos városokhoz, kritikus infrastruktúrákhoz és digitális szuverenitáshoz. Mexikóvárosban például több mint 8 ezer kamerát és drónokat telepítettek a Safe City projekt keretében, automatikus rendszereket építettek ki az incidensek felismerésére. A központi irányításnak köszönhetően valós időben figyelik a várost, automatikusan mennek a riasztások a rendőrségre vagy éppen a tűzoltóságra. Indonézia épülő új fővárosában (Nusantara) is hasonló szisztéma szerint teszik okossá a várost.

A reziliens városi ökoszisztémák kialakítása egyre inkább nemzetbiztonsági kérdéssé válik. Melyek azok a legkritikusabb sérülékenységek, amelyekkel ma egy modern városnak szembe kell néznie?

A sérülékenységek három fő rétegben jelennek meg. Az első az ellátási lánc kitettsége: a modern városok infrastruktúrájában rengeteg külföldi gyártású komponens van: chipek, szoftverek, kommunikációs eszközök, amelyek rejtett kockázatokat hordozhatnak. A második réteg a rendszer összetettségéből fakad, hiszen minél okosabb egy város, annál több egymással összefüggő rendszere van, és egyetlen pont meghibásodása dominószerű leállást okozhat. A harmadik pedig az emberi tényező: a legszofisztikáltabb kibervédelmi rendszert is meg lehet kerülni adathalász támadással vagy bennfentes fenyegetéssel. Ehhez adódnak a fizikai fenyegetések (pl. dróncsapások kritikus csomópontok ellen), amelyek ellen a civil infrastruktúra alapesetben nincs felkészülve.

A mesterséges intelligencia és a kiberbiztonság metszéspontja új lehetőségeket és kockázatokat is hordoz. Hogyan látja ezek egyensúlyát, és milyen szerepe van ebben a védelmi ipari tapasztalatoknak?

Az AI a kiberbiztonság területén egyszerre jelent fenyegetést és védelmi eszközt. Támadói oldalon: deepfake dezinformáció, AI-vezérelt phishing, azaz adathalászat. Védelmi oldalon: anomáliadetekció valós időben, vagyis a szokásostól eltérő, furcsa vagy gyanús minták felismerése adathalmazokban. Fontos még itt a zero trust, „nulla bizalom” elve, ami azt jelenti, hogy semmilyen felhasználónak vagy eszköznek nem adunk automatikusan bizalmat, minden hozzáférést folyamatosan ellenőrzünk és hitelesítünk.

A védelmi ipar legnagyobb előnye ezen a területen, hogy óriási tapasztalatok vannak az adversarial (támadó) rendszerek ellen. És ami a legfontosabb: az AI bevezetése bizony nem egyszeri lépés, folyamatosan tesztelni, auditálni kell.

A HM EI Zrt. tevékenységeiben hangsúlyos a rendszerintegráció. Milyen kihívásokat jelent a különböző technológiai rendszerek – például kommunikációs, drón- vagy radarmegoldások – összehangolása egy egységes működési környezetben?

A különböző rendszerek egységes működési környezetbe integrálása az egyik legnagyobb kihívás a védelmi iparban. A különböző rendszerek gyakran más gyártótól jönnek, más szabványokat használnak. A HM EI Zrt. éppen ezt a problémát kezeli: integráljuk a beszerzett eszközöket, technológiákat azért, hogy ezeket hatékonyan lehessen használni. Persze itt számos probléma merülhet fel: minél jobban összekötjük a rendszereket, annál nagyobb a kibertámadások áttételeződésének veszélye, tehát rögtön ezt a problémát is kezelni kell.

Hazai példaként érdemes kiemelni a Gidrán páncélozott járművet, amely a magyar védelmi ipar egyik legnagyobb rendszerintegrációs projektje. A program jól mutatja, hogyan fogja össze a HM EI Zrt. a különböző hazai és nemzetközi komponenseket – hajtástechnikát, kommunikációs rendszereket, fedélzeti elektronikát – egyetlen, a Magyar Honvédség igényeihez szabott egységes platformban. Vagyis nem a gyártás a lényeg, hanem a validálás és az, hogy hadrendbe állítható rendszert csinálunk. Sikerünket igazolja, hogy a Magyar Honvédség számára már több mint 50 Gidrán integrációját végeztük el. Így született meg egy kiváló 4×4-es járműből egy többfunkciós harcjármű.

Személyes pályája során multinacionális ipari környezetből érkezett a védelmi iparba. Milyen vezetői és innovációs tapasztalatokat tudott átültetni ebbe a speciális szektorba?

Civil munkatapasztalataim meghatározó részét a vasútijármű-iparban szereztem. Megismertem a különböző vasúti járművek (mozdonyok, teherkocsik, személykocsik) gyártási és karbantartási rendszereit, amelyek meglepő módon nagyon hasonlítanak a katonai járművek hasonló megoldásaihoz. Egy-egy vasúti vagy védelmi ipari beszerzési projekt lebonyolítási ideje is hasonló: 2–3 éves előkészítés után sokszor 4–5 éven keresztül tart a termékek szállítása. Egy védelmi termékeket gyártó cég éves darabszámai nagyon hasonlóak egy vasúti gyártó darabszámaihoz. Az alkalmazott projekt- és innovációmenedzsment-megoldások is hasonlóak. Ami újdonság volt, az pont a HM EI Zrt. speciális szakterülete, a katonai rendszerintegráció, amit kiváló szakemberek segítségével ismerhettem meg.

Előre tekintve: melyek azok a technológiai vagy stratégiai trendek, amelyek a következő 5–10 évben alapvetően formálhatják a védelmi ipar és a civil infrastruktúrák kapcsolatát?

Mind a civil szektor, mind a védelmi ipar legértékesebb készségei a jövőben – de már ma is – az adattudomány, a gépi tanulás, a mesterséges intelligencia, a kiberbiztonság és a felhőalapú rendszerek ismeretei. Ezek a területek nemcsak a technológiai fejlődést, hanem az üzleti siker kulcsát is jelentik a civil és a védelmi iparban is. Az AI döntéstámogató szerepének elterjedése is alapvetően formálja majd a két terület kapcsolatát. Persze amit itt mindenképpen kezelni kell, az az emberi felelősség kérdése. Az viszont megkerülhetetlen lesz a jövőben is, hogy a legvégén mindig az embernek kell meghoznia a döntést. A védelmi ipar és a civil szféra szempontjából elkerülhetetlen a kettős felhasználású technológiák normává válása, és ez az, amiben a HM EI Zrt., a magyar haderő rendszerintegrátora folyamatosan megújuló, innovatív szemléletével sikeresen tudja támogatni megrendelőit stratégiai céljaik elérésében.

Kovács Károly

Az építőipar ma egyszerre küzd rövid távú gazdasági nehézségekkel és hosszú távú strukturális kihívásokkal. A megrendelések hullámzása, a költségek emelkedése és a munkaerőhiány mellett egyre erősebben jelenik meg a fenntarthatóság kényszere is – nemcsak technológiai, hanem működési és szemléletbeli szinten.

Ebben a környezetben különösen felértékelődik azoknak a vállalatoknak a szerepe, amelyek nemcsak reagálnak a változásokra, hanem képesek irányt is mutatni. A SZABADICS Cégcsoport az elmúlt években nemcsak stabil szereplője maradt az ágazatnak, hanem a fenntarthatóság, a közösségi szerepvállalás és a hosszú távú gondolkodás terén is markáns pozíciót épített.

Szabadics Rolanddal, a SZABADICS Építőipari Zrt. operatív igazgatójával arról beszélgettünk, hogyan lehet egy építőipari vállalatot hatékonyan működtetni egy kiszámíthatatlan környezetben, mit jelent ma a zöld építés a gyakorlatban, és milyen irányba tart az ágazat.

Az építőipar az elmúlt időszakban jelentős bizonytalanságot élt meg. Operatív vezetőként mi jelenti ma a legnagyobb kihívást a mindennapi működésben?

Az építőipar az elmúlt időszakban folyamatos bizonytalanságban működik, és ez ma a mindennapi operatív döntésekben jelenti a legnagyobb kihívást. A geopolitikai helyzet miatt egyrészt az alapanyagárak gyors és sokszor nehezen tervezhető változása, másrészt az alapanyag ellátás bizonytalansága komoly kockázatot jelent a kivitelezések ütemezésében és költségtervezésében. Emellett jól látható a beruházások számának csökkenése is, ami óvatosságra kényszeríti az egész ágazatot, valamint egy jóval kiélezettebb versenyhelyzetet eredményez, amikor egyes cégek a túlélésük miatt áron alul is vállalkoznak. Mindezt tovább nehezíti, hogy az építőipar ma nem tartozik a legkedveltebb karrierlehetőségek közé: a fizikai munkát vállalók száma folyamatosan csökken, miközben a szakmai elvárások és a hatékonysági kényszerek egyre nőnek. Cégvezetőként a feladatunk az, hogy ebben a környezetben is kiszámítható működést biztosítsunk, megőrizzük a szakembergárdát, és rugalmasan alkalmazkodjunk a gyorsan változó feltételekhez.

Sok cég számára a jelenlegi időszak a visszafogásról szól. Önök inkább stabilizációként, kivárásként vagy tudatos újrapozicionálásként élik meg ezt az időszakot?

Mi ezt az időszakot nem egyszerű kivárásként éljük meg, hanem tudatos stabilizációként és belső megerősödésként, valamint várjuk a piac tisztulását is. A SZABADICS Cégcsoportnál mindig az volt – és ma is az – a feladatunk, hogy magas minőségű, megbízható munkát adjunk ki a kezünkből, és lépést tartsunk a fejlődéssel, még akkor is, amikor a piaci környezet bizonytalanabb, minden kormányon lévő adminisztrációnak szüksége van professzionális, minőségi piaci szereplőkre. Két olyan alapértékünk van, amelyhez minden körülmények között ragaszkodunk: a minőségi munka és az adott szó szentsége. Ezek még a nagyapámtól származnak, aki a cégünket alapította, és a mai napig meghatározzák a gondolkodásunkat. Úgy gondoljuk, hogy hosszú távon ezek jelentik a valódi versenyelőnyt. A jelenlegi időszakot tudatosan belső fejlesztésekre és működési optimalizálásra használjuk fel: erősen fókuszálunk a BIM által az építési digitalizációra, belső kohézió erősítésére, a folyamataink optimalizálására és a fenntarthatósági szempontok erősítésére. Emellett új irányként elindítottuk önálló ingatlanfejlesztéseinket is, amely nemcsak diverzifikációt jelent, hanem hosszabb távon stabilabb működési alapot is adhat a cégnek.

A költségek kiszámíthatatlansága – alapanyag, energia, alvállalkozói díjak – komoly nyomást jelent. Hogyan lehet így tervezhető és felelős működést fenntartani?

Ahogy az első kérdésre is említettem, egy folyamatosan változó környezetben működünk, ahol a költségek kiszámíthatatlansága valóban komoly nyomást helyez a szereplőkre. Számunkra kulcskérdés a felelősségteljes versenyeztetés és a hosszú távú gondolkodás. Törekszünk hosszabb távú keretszerződések kialakítására mind beszállítói, mind alvállalkozói oldalon, mert ezek adnak valamennyi stabilitást egy hektikus piacon, azonban vannak olyan helyzetek amikor hosszabb projektnél a szakaszos megrendelések is hatékonyan tudnak működni, ha látjuk előre az árak csökkenő tendenciáját. Emellett folyamatos piackutatást végzünk a stratégiai jelentőségű anyagok áraival kapcsolatban, hogy időben tudjunk reagálni a változásokra. Úgy gondolom, ma a felelős működés nem azt jelenti, hogy minden kockázatot kizárunk – ez lehetetlen –, hanem azt, hogy előre gondolkodunk, több forgatókönyvvel tervezünk, és nem rövid távú kompromisszumok mentén hozzuk meg a döntéseinket.

Az építőiparban a fenntarthatóság gyakran technológiákhoz kötődik. Ön szerint a valódi változás inkább az eszközökben vagy a gondolkodásmódban történik?

Erre a kérdésre szerintem egyértelmű a válasz: a valódi változás elsősorban a gondolkodásmódban, a mindsetben történik, nem az eszközök szintjén. A technológiák nagy része ma már rendelkezésre áll az építőiparban is – legyen szó energiahatékonyságról, digitalizációról vagy fenntarthatóbb anyaghasználatról. A kérdés az, hogy hogyan és milyen szemlélettel használjuk ezeket, illetve az üzleti érdekeket mennyire vesszük prioritásba – sajnos meglátásom szerint a költség-megtérülés aspektus a legmeghatározóbb tényező egy „zöldebb” technológia vagy anyag használatánál. Emellett hozzáteszem, hogy a piaci szereplők nincsenek is megfelelő nyomás alá helyezve a szabályozás által.

Mit jelent a gyakorlatban a „zöld építés” egy kivitelező szemszögéből? Hol találkozik a megrendelői elvárás és a kivitelezési realitás?

Kivitelezői szemszögből a „zöld építés” a gyakorlatban elsősorban tudatos döntések sorozatát jelenti a tervezéstől a megvalósításig. Fontos ugyanakkor kimondani, hogy a lánc elején még komoly kihívások vannak: a tervezői oldalon sok esetben még kevés a valóban gyakorlati tudás a zöld megoldásokról, ami már eleve korlátozza a lehetőségeket. A másik oldalon a megrendelők jellemzően erősen költségérzékenyek, és gyakran nem hosszú távban gondolkodnak. Sokszor találkozunk azzal, hogy az üzemeltetési költségek, az életciklus szemlélet vagy a fenntarthatóság későbbi előnyei háttérbe szorulnak a beruházási-építési költség minimalizálásával szemben. A kivitelezési realitás ott találkozik a megrendelői elvárással, ahol ezekről őszinte, szakmai párbeszéd tud kialakulni.

Látszik már valódi piaci igény a fenntarthatóbb megoldásokra, vagy ez még inkább szabályozási és kommunikációs szinten erős?

Ma már látszik valódi piaci igény a fenntarthatóbb megoldásokra, de ez még nem egységesen jelenik meg a piacon. A nagyobb volumenű, elsősorban komplex magánprojektek esetében egyre gyakrabban elvárás valamilyen komolyabb fenntarthatósági minősítés elérése, ott ez már üzleti és szakmai alapkövetelmény. Ugyanakkor az alacsonyabb értékű, főleg állami projekteknél ez még jellemzően nem döntő szempont, sokszor háttérbe szorul az árérzékenység miatt. A szabályozási környezet jelenleg nem gyakorol elég erős nyomást ahhoz, hogy ez általános piaci normává váljon, ezért sok esetben inkább kommunikációs, marketing szinten jelenik meg a fenntarthatóság. Sajnos gyakran találkozunk greenwashinggal is, amikor a valódi tartalom nem áll arányban az üzenetekkel. Mi tudatosan igyekszünk ezen túlmenni: a saját társasházi fejlesztéseinknél teljes karbonleltárt készítünk, mert úgy gondoljuk, hogy csak mérhető, átlátható adatok mentén lehet hitelesen beszélni fenntarthatóságról. Hosszú távon ez az irány fogja elválasztani a valóban felelős szereplőket a piacon.

A Szabadics Zrt. számára fontos a társadalmi szerepvállalás és a közösségi ügyek támogatása. Ez mennyiben értékalapú döntés, és mennyiben része egy hosszú távú vállalati stratégiának?

A társadalmi szerepvállalás számunkra alapvető fontosságú, mert abban hiszünk, hogy amit mi kapunk a közösségtől és a környezetünktől, abból kötelességünk vissza is adni. Ez lehet egy elcsépelt marketingszöveg is, de az igazság az, hogy bármilyen felkérésre, ami szívünknek kedves nagyon nehezen mondunk nemet. Ez nem kampányszerű tevékenység, hanem hosszú távú elköteleződés. Ennek egyik legfontosabb formája a SZABADICS a Gyerekekért Alapítvány, amely hátrányos helyzetű gyermekek támogatására jött létre. Emellett tanulmányi versenyeket és sportversenyeket segítünk, mert meggyőződésünk, hogy a tudás, a teljesítmény és a közösséghez tartozás hosszú távon valódi esélyt ad. A sportversenyeket nem csak anyagilag igyekszünk támogatni, hanem számos eseményen résztvevőként indulunk, többek között ilyen a Koraszülött futás, Ultrabalaton, Kis-Balaton futóverseny, valamint a Tour de Zalakaros szombati napján évről évre megszervezzük a Magyarország legnagyobb céges csapat kerékpárversenyét, a SZABADICS Ride-ot.

Fontos számunkra az edukáció és a jövő szakembereinek megszólítása is: több felsőoktatási intézménnyel van stratégiai együttműködésünk, amelynek keretein belül a Pannon Egyetemen hallgatói sarkot hoztunk létre, minierdőt telepítettünk. Elindítottuk a Szabadics Summer Bridge Camp 1.0 t, ahol egyetemi hallgatókat látunk vendégül, és igyekszünk közelebb hozni számukra a szakma valós működését. Korábban személyesen is részt vettem egy körforgásos gazdálkodási platform építőipari munkacsoportjának vezetésében, és ma is fontosnak tartjuk a folyamatos szemléletformálást. Emellett több helyi szervezetnek is aktív tagjai vagyunk, mert hiszünk abban, hogy egy vállalat akkor működik felelősen, ha nemcsak gazdasági, hanem társadalmi értelemben is jelen van a közösség életében.

Az építőipar egyik legnagyobb strukturális problémája a munkaerőhiány. Mit lehet tenni azért, hogy ez az ágazat újra vonzó legyen a fiatalok számára?

A munkaerőhiány valóban az építőipar egyik legnagyobb strukturális problémája, és a megoldás nem egyetlen eszközben rejlik. Ahhoz, hogy az ágazat újra vonzó legyen a fiatalok számára, elsősorban meg kell mutatni, hogy ez ma már egy modern, folyamatosan fejlődő és innovatív terület. A digitalizáció ebben kulcsszerepet játszik: az építőipar egyre inkább technológia  és tudásintenzív szakma, nem kizárólag fizikai munkavégzés. Az építőiparban maradandó dolgok születnek, amelyek hosszú időre meghatározzák a környezetünket – ennek a szépségét és jelentőségét sokkal erősebben kell kommunikálni a fiatal generáció felé. Ezt hivatott elősegíteni az előbb említett nyári táborunk is. Azt is meg kell mutatni, hogy nehéz körülmények között az összefogás valódi erőt jelent. Kiemelten fontosnak tartom a fiatalabb és idősebb generációk együttműködését: a tapasztalat és a friss szemlélet találkozása adhat stabil alapot a jövő építőiparának. Ha mindezt innovációval és nyitott gondolkodással párosítjuk, az ágazat újra vonzó és perspektivikus karrierlehetőséggé válhat. Én optimistán tekintek a fiatalokkal való együttműködésre, övék a jövő.

A digitalizáció – akár BIM, akár adatvezérelt folyamatok – egyre erősebben jelenik meg. Az operatív működésben ez már kézzelfogható változás, vagy még inkább jövőbeli irány?

Az építőipari digitalizáció ma már nem jövőbeli irány, hanem a mindennapi operatív működés része – legalábbis azoknál a cégeknél, amelyek tudatosan foglalkoznak vele. A BIM re mi nem pusztán technológiai eszközként tekintünk, hanem szemléletváltásként: másfajta tervezést, együttműködést és döntéshozatalt jelent a teljes projektéletciklusban. A Cégcsoportunknál a digitalizáció és az adatvezérelt működés stratégiai célterület, egyértelműen hatékonyságnövelést és egy megnövekedett teljesítésbiztonságot eredményez, ezért ez számunkra nem a jövő, hanem a jelen. A víz- és közműépítés területén előrébb járunk a versenytársainknál a digitális megoldások alkalmazásában, köszönhetően a talajradar alkalmazásának és az automata gépvezérlés használatának. A magasépítésben ugyanakkor őszintén látjuk, hogy van még felzárkóznivalónk az élen járó piaci szereplőkhöz képest. Ezt nem problémaként, hanem fejlesztési irányként kezeljük: a célunk az, hogy egységesen magas digitális színvonalon működjünk minden üzletágunkban.

Egy kivitelező cég esetében a minőség, a határidő és a költség háromszöge folyamatos egyensúlyozást igényel. Hogyan változott ennek a három tényezőnek a súlya az elmúlt években?

Az elmúlt években a minőség–határidő–költség hármasának belső súlyozása egyértelműen átrendeződött. Építőiparban azt mondjuk, hogy ebből a 3 tényezőből 2-t lehet csak választani, mi egy kicsit máshogyan gondolkozunk. Nálunk ma még nagyobb fókusz került a minőségre, mert hosszú távon csak az ad valódi biztonságot – szakmailag és üzletileg is. A határidő továbbra is szent és sérthetetlen: a megbízhatóság az egyik legfontosabb értékünk, és ezt a partnereink felé következetesen tartjuk. Ugyanakkor a jelenlegi piaci és gazdasági környezetben elkerülhetetlen, hogy a költségek oldalán is tudatosabban gondolkodjunk. Ma a feladat az, hogy minél költségoptimalizáltabb megoldásokat találjunk anélkül, hogy a minőség vagy a határidők sérülnének, a klasszikus value engineering felértékelődött. Ez folyamatos egyensúlyozást igényel, de úgy látom, hogy a fegyelmezett tervezés, a jó előkészítés és a tapasztalat ebben a helyzetben is működőképes megoldásokat ad.

Az építőipar jelentős hatással van a környezetre. Ön szerint ma nagyobb felelősségünk van abban, amit építünk, vagy abban, ahogyan építünk?

Az építőipar hatása a környezetre rendkívül jelentős, ezért ma már nem kérdés, hogy sokkal nagyobb a felelősségünk ezen a területen, mint korábban. Véleményem szerint nem lehet élesen szétválasztani azt, hogy mit építünk és azt, ahogyan építünk – a kettő együtt adja a valódi felelősséget. A fenntarthatóság klasszikus definíciót átalakítva, úgy és olyan épületeket, építményeket olyan anyagokkal hozzunk létre, hogy az ne korlátozza a jövő generációi szükségleteit. Ebben a gondolatban a hosszú távú, felelősségteljes gondolkodás a lényeg.

Személyes kérdésként: egy ilyen sokszor hektikus, nagy felelősséggel járó iparágban mi az, ami hosszú távon motiválja, és segít megtartani a fókuszt?

Amikor ezt a kérdést elolvastam, egyből a kérdésben benne volt a válasz csak más kontextusban: a felelősség. Felelősséggel tartozom azért az örökségért, amit nagyapámtól-szüleimtől harmadik generációs vezetőként megkaptam, felelősséggel tartozom a kollégáimért, hogy megfelelő megélhetést, jövőképet, motivációt, munkakörnyezetet tudjunk nekik biztosítani és felelősséggel tartozunk a társadalomért, közvetlen környezetünkért, hogy megfelelő mértékben támogassuk őket, tudásunkat hasznosítsuk, munkánkkal, építményeinkkel, épületeinkkel jobbá tegyük az emberek életét.

KOVÁCS KÁROLY